"İşi akıl ile anla, bilgi ile bil; günün kutlu olsun, hayâtın mesûd geçsin"
"Yazmalı, okumalı ve başkalarının sözünden de istifade etmelidir; insan bu suretle âlim olur"
Kutadgu Bilig, 2626-2629.
“Bugün halledemediğimiz bir meselenin sebebi, dün ona doğru yapmak için yeterli zaman ayırmamış olmamızdır”
Harrington
“Nasıl yürüteceğinizi bilmediğiniz bir işe girişmeyin”
Robert Johnson (Johnson and Johnson)
79. Bilgimiz, İmkânlarımız, Zamanımız Sınırlıdır
------------------------------------------------
Huzurlu bir hayatın vazgeçilmez şartlarını ikinci bölümde inceledik. Bilmek ve öğrenmenin hayatımızda bir denge şartı olduğunu da anladık. Bilgi çağında o kadar çok bilgi var ki hangi birini öğreneceğiz. Bunlara nasıl vakit yetireceğiz? Bundan üç-beş asır önce bir insanın hayatında öğrenebileceği bilgilerden çok daha fazlası şimdi bir günlük gazetenin sütunlarında yüklüdür. İş yerlerimizde çalışanlar bir yıl içinde birkaç bin îlân okumak ve form doldurmak, yüzlerce gazete ve düzinelerle dergi taramak, 300 ilâ 2500 saat arasında televizyon seyretmek, radyo dinlemek, en az 180 saat telefonla konuşmak, mutlaka birkaç tane de kitap okumak zorundadır. Toplantılar, dostlar arası sohbetler buna dâhil değildir. Bütün bunları yaparken karşılıklı bilgi yükleniyor ve aktarıyoruz. Bu bilgi patlamasının, iletişim yoğunluğunun arasında şaşırıp kalmamalı, gereksiz bilgi hamallığı da yapmamalıyız. Eğer bâzılarını elemeyi ve görmezden gelmeyi başaramaz isek veya iradî olarak bir kısım meşguliyetleri reddedemez isek hiçbir vakit zaman kemiricilerle baş edemeyiz.
İnsanların çoğu başkalarının bin zahmetle deneyerek öğrendiği şeylere, kestirmeden ulaşmayı hiç düşünmezler ve tekerleği yeniden keşfetmeye çalışırlar. İhtiyâcımız ne olursa olsun, aynı işi daha önce yapmış birisi bulunabilir. Kütüphanelerde, raporlarda, üniversitelerde, dergilerde, 800'lü telefonlarda, internette, Web sayfalarında bir yerde mutlaka vardır. Oradan ilk bilgileri almak, önce masa başında konuyu tanımak bize çok zaman kazandıracaktır. Bugün artık internet yoluyla her ân bilgi bankalarına erişilebilmekteyiz. Çok uzun zamanda edinebileceğimiz bilgileri az bir ücretle dosyalarımıza hemen aktarabiliriz.
Hayâtımızın her ânında önümüze yeni meseleler çıkıyor ve biz durmadan karar veriyoruz. Bu meselelerden bâzıları basit, bâzıları da karmaşık olmaktadır. En isâbetli kararı verebilmek için, her şeyden önce meselenin doğru ortaya konulması lâzımdır. Tam analiz edilmeyen bir konuda, örtülü kalan noktalar ve değerlendirilmeyen ihtimâller her zaman bulunur. Bunun sonucunda da icrâ yanlışlıkları kaçınılmaz olur. Bütün bunların doğru yapılabilmesi bilimin ötesinde bir sanattır. Bunu başarabilenler işlerine hâkim olur, zamanı da değerlendirirler.
80. Erken Çıkan Yol Alır(sa)
----------------------------
Ajandamızda veya yapılacak işler listemizde, programlarımızda çok şeyler bulunabilir. Hepsi de önemli olabilir. Yeni doğan fırsatları veya başlangıçta öngörülmemiş talepleri bile araya sokuşturabiliriz. "Erken çıkan yol alır, erken evlenen döl alır" atasözünü aceleyle, hemen harekete geçmek için sıkça kullanırız. Sanki bu atasözü hazırlanmayı ve tedbirli çıkmayı reddediyormuş gibi yorumlarız. Sanayi ve ticaret şirketlerinde " hemen harekete geçmek", "kolları sıvamak", "üstesinden gelmek", "saha çalışmasına başlamak", "tuttuğunu koparmak", "iş bitirmek" gibi ifadeler en prim yapan sözlerdir. Bunu daha ileri götürerek "Hazır ol! Ateş. Nişan al" tavsiyesinde bulunan yönetim gurularına bile rastlanmaktadır. Bu reflekslerin hepsi vakit kaybetmemek, hızlı davranmak üzerine odaklanmıştır.
“İşlerin çabucak yapılmasını arzulamak, onların düzgün biçimde yapılmasını engeller”
Konfiçyus
Vakit kaybetmemek bahanesiyle; NE? NEDEN? HANGİ KAYNAKLARLA? NASIL? KİM? NEREDE? NE VAKİT? Sorularını sormayı gereksiz addederiz. Yapılacak işler listemizin uzaması da bizi aceleye ve hızla hareket etmeye şartlandırır. Kapımızdan çıktığımız gibi, son sürat koşarız. Koş! Durma koş! Daha hızlı tırman!...
81. Yanlış Hesap da Bağdat'tan Döner
------------------------------------
Öylece koşarız. Koştukça yol alırız, terledikçe başarı duygumuz pekişir. Ama ya doğru istikamete yönelmemiş isek? Veya yanlış duvara merdiven dayamış isek ne olur? O zaman ne koşmanın, ne de merdivene hızlı tırmanmanın faydası olmaz. Yön ve önem gözetmeden, hiç hazırlık yapmadan çıktığımız için "Yanlış hesap Bağdat'tan döner" ve faturasını çok ağır öderiz. Yukarıdaki soruları sormadan ve konuya vâkıf olmadan (bir yapılabilirlik incelemesinde bulunmadan), insanları hemen sahaya sürmenin vakit kazandırmadığını, fayda getirmediğini, hattâ nice fırsatları geri gelmemek üzere kaybettirdiğini örnekleriyle biliyoruz. Başarılı şirketlerin gelişmeleri incelendiğinde optimal büyüme hızının, azamî büyüme hızının çok altında olduğunu anlıyoruz. Büyüme aşırı hâle gelince- kanserde olduğu gibi- sistemin kendisi yavaşlıyor ve aşırılığı telâfi etmeye çalışıyor. Çoğu zaman da bu süreç şirketin hayatta kalmasını tehlikeye atıyor. Yani hızlı büyüme, hızlı çöküşün hazırlayıcısı oluyor.
Ülkemizde büyük mağazalar piyasasına girmek isteyen Carrefour yöneticileri, yarım asırlık bilgi birikimleri ve yeryüzünde yüzlerce mağaza tecrübeleri var iken, 1993 yılında soruları sırayla sorarak ve yapılabilir olduğunu görerek hareket ettiler. Bir yer seçimi için aylar harcadılar, kronometreyle insanların oraya ne kadar zamanda ulaşabildiğinin hesabını çıkardılar. İyice inceleyip, doğru sorular sordular. İlk "hiper marketi" iki yıl sonra açtılar. 1998' de ikincisini açtılar. Şartların olgunlaşmasını bekleyip, 2000 yılı başında İzmit'te üçüncü mağazalarını açtılar. Halkın beğenisini alarak çok başarılı bir grafikle yollarına devam ediyorlar.
Ama bütün teşebbüsler böyle akıllıca, usûlünce yapılmıyor maalesef. Meselâ hiç mağazacılık tecrübesi olmayan "gözü pek" delikanlıların serüvenlerine de şahit olduk. "Onlar yapar da biz yapamaz mıyız" diyen bu gençler üç aylık bir ön incelemeyi bile lüks saydılar. Ve ilk mağaza açılmazdan önce atılması gereken on beş adımı da "bürokrasinin ayaklarına çelme takmak istemesi" addederek, "fişşek gibi" her cepheden sahaya yayıldılar. Üç ay sonra her biri 100-250 m2'yi geçmeyen 40 mağaza(!) hazırdı bile. Hedef 1000 idi. Heyhat piyasanın acımasız ve katı gerçekliğine çattılar ve birer birer, sessizce kapandılar. Geride trilyonlarla zarar ve borç bırakarak... Tîz reftar olanın pâyine dâmen dolandı! Yanlış hesap Bağdat'tan döndü...
Şirketlerin, kuruluşların ve fert olarak çoğumuzun hayatta elde ettiği başarılar tesadüfen olmuş şeyler değildir. Bunlar her zaman dikkatle plânlamanın ve özenle hazırlanmanın sonucunda kazanılmışlardır.
82. İşin Târifi ve Çerçevesinin Çizilmesi
-----------------------------------------
Bir mesele eğer doğru şekilde ortaya konulmuş ve tam tarif edilmiş ise, yarı yarıya çözülmüş demektir. Çözüm, doğru soruyu sormanın ürünüdür. Önce pusulaya bakıp, doğru yönelmeliyiz. Yanlış bir konuda verilmiş "doğru kararın" zarardan başka bir netîcesi olmaz. Doğru mesele üzerinde verilmiş yanlış bir karar düzeltilebilir.
İş hayatında bir meseleyi yanlış ortaya koyduğumuz, soruyu doğru sormadığımız için yanlış mecrâlara girdiğimiz ve işi mâceraya dönüştürdüğümüz tecrübelerimiz olmuştur. Sonradan bunları düzeltmek için ne zahmetler çekmişizdir. Ne çok masraflar etmişizdir. Soruyu yanlış sormamak ve ilk çıkışta yanlış adım atmamak için en iyi yol, konu üzerinde farklı fikirleri olan kimselerle istişâre yapmaktır. Hem ufkumuz genişler, hem de meseleyi doğru ele alabilme imkânı buluruz. Doğru yönelmek ve işi, meseleyi gerçekçi çerçeveye oturtmak için aşağıdaki hususları kendimize sormalıyız:
• Etki alanına odaklanmak
Herkesin bir ilgi alanı, bir de etki alanı vardır. Hepimiz bir dizi şeyle ilgileniriz. Sağlığımız, çocuklarımız, iş yerindeki meselelerimiz, ülkemizin kalkınması, borçları, nükleer atıkların doğurduğu tehlike, komşu ülkelerde olup bitenler, AB'nin geleceği, daha neler neler... İlgi alanımızın içinde yer alanlara dikkatle bakarsak, bâzı şeylerin gerçekten denetimimiz dışında olduğunu, o konuda hiç bir şey yapamayacağımızı gayet iyi görürüz. Diğerleri için ise bir şeyler yapabiliriz. Genelde ilgi alanımız daha geniştir. İşte geniş ilgi alınımız içinde gerçekten etkili olabileceğimiz daha küçük bir alan vardır ki buna etki alanı adını verebiliriz. Başarılı insanlar enerji ve zamanlarını etki alanları içinde değerlendirirler. Onlar, bir şeyler yapabilecekleri işlerin üzerinde çalışırlar. Bu yoğunlaşma sayesinde zamanla etki alanlarını da genişletirler(Covey, 1998 b, s. 82)
Şirketlerde tüm işler orada çalışan herkesin ilgi alanına girer. Ama her konu etki alanına girmez. Sorumluluk taşımadıkları hâlde her işe burunlarını sokan(o şeyi ilgi alanında gören) kimseler vardır. Nedeni sorulduğunda "niyetim sana yardım etmekti" derler. Halbuki kendisinden bir yardım isteyen olmamıştır. Eğer sorumluluk taşımadığımız, ama fikrimiz(ilgimiz) olan bir iş ise, ya sorumluluk istenir, ya da sorumlusuna bilgimiz ve teklifimiz ne ise ulaştırılır. Eğer sorumlu olduğumuz, ama tek sorumlu ve yetkili olmadığımız bir problem karşısında isek, diğer müşterek sorumluluk taşıyanlarla paylaşmamız ve işi birlikte çözmemiz lâzımdır.
• Konu sâde mi, karmaşık mı?
Bâzen tek mesele gibi görünen işlerin birkaç alt meseleye bölünme imkânı vardır. Bunların her birine uygun çözümler bulunmalıdır. Meselâ, üretimde kaliteyi artırmak ve işimizi de büyütmek istiyorsak, bunu iki ayrı hedef olarak benimseyip, ayrı ayrı çözmelidir. Kaliteyi artırmak için, yeni bir teknoloji seçebiliriz, yeni bir atölye kurabiliriz, daha kaliteli ham maddeler ve girdiler kullanabiliriz. Çalışanların eğitimine ağırlık verebiliriz veya yeni bir taşeron şirket seçebiliriz. İşimizi büyütmek istiyorsak yeni piyasalara girmek, yeni müşterilere yönelmek veya Türk Cumhûriyetlerinde yeni bir tesis kurmak vs. düşünülebilir. Ama aceleyle bir şirket satın alarak hem kalite, hem de büyüme işini tek hareketle başarmak çok iddiâlı, gerçek dışı bir heves olur.
• Doğru soruyu mu soruyoruz?
"BMC kamyon mu, yoksa KiA kamyon mu almalıyız?" yerine, "Ürünlerin sevkıyâtını nasıl yapmalıyız?" Diye sormak gerekir. Belki hiç araç alınmadan, sermaye bağlanmadan taşerona, kargo şirketine verilmesi gerekebilir veya demir yolu, deniz yolu kullanılabilir.
• İşin şümulü
Bu iş acaba kuruluşun tamamını mı ilgilendiriyor? Yoksa sâdece U ünitesini veya B bölgesini mi ilgilendiriyor? Personelin tümüyle mi alâkalı, yoksa sâdece servis hizmeti verenleri mi ilgilendiriyor? Belli bir zamana, D dönemine mi mahsustur, her zaman geçerli bir şey midir? Çerçevesi çizilmemiş, maksadı belli olmayan işlerin, emirlerin bu görevleri yüklenenler için ne zorluklar çıkardığını hepimiz yaşamışızdır.
83. Hastalık mı? Belirti mi?
----------------------------
Bir konuyu ele alırken, incelerken zaman kaybedilmesinin önemli sebeplerinden birisi görünen belirti(semptom) ile uğraşıp, gerisindeki sebebi hiç hatıra getirmemek veya yeteri kadar ciddiye almamak yatar. Bu derideki bir sivilceyi merhem sürerek kaybetmeye çalışmak gibidir. Bir süre sivilce kaybolsa bile, karaciğerdeki bozukluk tedavi edilmediği sürece hiçbir fayda vermeyecek, bilakis gecikmeye ve müzmin hastalığa yol açacaktır. Bu itibarla bir konuyu ortaya koyarken hastalık ile semptomu karıştırmadığımızdan emin olmalıyız.
Meselâ şirketin kısa dönemde ödeme zorluğuna düşmesi önemli bir belirtidir. Ama hastalık paranın yokluğu değildir. Hastalık ticâret düzenimizin kârlılığının düşüklüğü ve/veya nakit açığı verecek şekilde işlemesidir. Kalıcı çözüm, kısa vâdeli borçların ödenmesini tehir ederek değil, ticârî yapıyı ve işleyişini ıslâh ederek sağlanabilir. Şirketin ödeme zorluğuna düşmesinin arkasında başlıca iki sebep vardır:
1. KÂRLILIK AZALMIŞTIR: Bir şirket yatırdığı mâlî kaynakların karşılığını yeteri kadar alabiliyorsa kârlıdır. Kârlılık şirketin bütün olarak performansını gösteren bir kriterdir.
- Kârlılık düşükse bu gelirlerin düşüklüğünden veya masrafların yüksekliğinden kaynaklanıyordur.
- Gelirlerin düşük olmasının sebebi satışlar azdır, fiyatlar düşüktür. Veya satışlar yüksek ise de fiyatlar çok düşüktür.
- Masrafların yüksek olmasının sebebi işgücü ve hammadde gibi değişken masrafların yüksekliğinden kaynaklanabilir. Ya da yönetim ve sabit giderlerin yüksekliğinden geliyordur.
Her hâlükârda masraflar şirketin kaldıramayacağı ağırlığa erişmiştir. Ciro düşer, üretim aksar, kaliteye yansır.
2. NAKİT AÇIĞI VARDIR: Şirket işlerin çevrilmesinde kullanacağı işletme sermayesine sahipse ve masraflarını karşılamak için krediye başvurmak mecburiyetinde değilse nakit açığı vermeyecektir.
- Nakit Açığı veriyorsa, bu net işletme sermayesinin yetersiz olmasından kaynaklanabilir. Bunun gerisinde borç ödemeleri ve zararlar dolayısıyla duran varlıkların azalması yatar.
- Net İşletme sermayesinin az olmasının bir sebebi aşırı yatırım yapmak ve/veya finansal yatırımlar sebebiyle sabit varlıkların artışı olabilir.
- Nakit açığının bir sebebi de işletme sermayesi ihtiyacının yüksek olmasıdır. Stoklar artmıştır ve/veya müşterilerdeki alacaklar çoğalmıştır. Ya da piyasaya borçlarımız(tedarikçilerin bize açtığı kredi) azalmıştır.
Bu durumda da yetersiz bir otofinansman ve aşırı borçlanma söz konusudur.
Görüldüğü üzere malî başarısızlığın altında yatan etmenlerin çoğu işletme içinden kaynaklanmaktadır. Bunlara yetersiz iletişim, aşırı büyüme, temel projelerde başarısızlık, işçi-işveren ilişkilerindeki meseleler de eklenebilir. Bir de enflasyon ve durgunluk son yıllarda ülkemizde en fazla şikâyet edilen faktörler arasındadır. Serbest piyasa ekonomisine ve rekabete uyumda şirket yönetimlerinin başarısızlıkları da önemli malî başarısızlık sebepleri arasındadır(Aktaş, 1993, s.11).
Bu şekilde malî zorluklar, şirketin ödemelerini yapamamasına ve giderek faaliyetlerini kısmasına/durdurmasına yol açar. Önce araştırma ve geliştirme harcamaları kısılır. Sonra ticarî faaliyetler yavaşlatılır, yatırımlar durdurulur, yönetim, eğitim, kalite bundan payını alır ve sarmal giderek şiddetlenir, içine kapanır. Çöküş kaçınılmaz olur. Kötü gidişin belirtisi ödeme zorluğu olarak görülmektedir. Ama hastalık daha derinlerde ticarî, teknik, sosyal, idarî kökenlidir. Eğer hastalığın köküne inilip tedavi yapılmaz ise, âcil bağımlısı yöneticiler, hemen bir borç bulup, krizi savuşturmak kolaycılığına saparlar. Bu ise sarmalı biraz daha derinleştirir ve çöküş kaçınılmaz olur.
84. İstek var mı? İmkânlar Yeterli mi?
--------------------------------------
Arzu duymadığımız bir işle kendimizi ilgilendirmemeliyiz. Başkasını da zorlamamalıyız. Aksi hâlde bunun faturası er geç ödenecektir. Kime verilecek ise, önce motivasyonunu gözlemeli, şevklendirmeli, hevesli olduğu bir zamanda bu işi vermeli, o zamana kadar beklemeli veya bir başkasına tevdi etmelidir. İşi yapanın o işten heyecan duyması ve şevkle yapması ile sonuç kalitesi arasında müspet ilişki vardır. "Gönülsüz pişirilen aş, ya karın ağrıtır ya baş".
Önümüze konulan bir konu bizi ilgilendirebilir, hevesimiz de olabilir. Ama yetmez. Bunlar gerekli şartlardır. Üstlendiğimiz bir konunun istenen kalitede ve zamanda sonuçlandırılması lâzımdır. Eğer işin üstesinden gelmek için gerekli personel, yer, araç, donanım ve diğer imkânlar yoksa, ortaya çıkmanın da bir anlamı yok demektir. Bu durumda HAYIR demeyi bilmelidir.
85. Hayır Demeyi Bilmek
-----------------------
Zamanı verimli kullanmanın anahtarlarından birisi de "HAYIR" demeyi bilmektir. Bunu başaramadığımız takdirde; etki alınımız içinde kalamayız, doğru yönelemeyiz, yapamayacağımız işleri de taahhüt edebiliriz, teferruat arasında boğuluruz. Bunu ister güler yüzle, tatlılıkla söylemeli, isterse soğuk ve sert söylemeli, ama mutlaka söylemelidir. Hiç bir teklifi reddedemeyenler ve kimseye "hayır" diyemeyenler, bir gün hiç bir şeye "evet" demek imkânını bulamaz olurlar.
Bir psikiyatri uzmanının bu konudaki tavsiyesine kulak verelim:
"Yetişemiyorum", "Yetiştiremiyorum", "Zaman kalmadı", "Zaman kısıtlı", "Zaman yetmiyor, yetişmiyor" hiçbirimizin dilinden düşmeyen sözler. Günlük hayatta zorlayıcı toplumsal etkenlerden en önemlisinin "zamanın baskısı" ya da "zaman darlığı" olduğunu unutmayın. Günlük, haftalık, aylık, yıllık çalışma plânları, programları yapın. Bunları elden geldiğince uygulamaya çalışın. Böylece düzene giren sorunları çözmeye kendinizi hazırlamış olursunuz. Bunların dışında birdenbire ortaya çıkanlarla da baş edebilecek gücü bulursunuz. Günlük işiniz, uğraşınız dışında, zamanınızı elden geldiğince istediğiniz gibi kullanmaya çalışın. "Zamanın esiri" olmayın. Kendi başınıza kalacak, dilediğinizi yapacak zaman ayırın kendinize. Durumunuz, yeriniz, işiniz nedeniyle bulunmanız gereken konferans, panel, tören, ziyafet çağrılarına "hayır", "gelemeyeceğim", "katılamayacağım", "olmaz" demeye alışın. Böyle davranmaktan çekinip utanmayın. Evde ya da işyerindeki rolünüz gereği üstlendiğiniz işler dışında size yeni yükler getirecek, sorunlar oluşturacak, sizi zorlayacak durumlara hemen boyun eğmeyin. "Baş üstüne", "emredersiniz", "peki", "hay hay", "olur" demeden önce düşünün. Yeni durumla baş edemeyeceğinize karar verdiyseniz bunu açıklamaktan kaçınmayın. Aksine davrandığınızda ortaya çıkacak yeni sorunların doğuracağı belirti ve yakınmaların, gücünüzü aşan bir iş yüklenmiş olmanın verdiği pişmanlığın sizi daha çok zorlayacağını unutmayın"(Köknel,1987, s. 422).
86. Bilgi derlenmesi, analizi ve yorumlanması
---------------------------------------------
Bir konunun hakkıyla ele alınıp, sağlıklı bir karara esas teşkil etmesi için, ilgili bütün bilgilerin derlenmesi, hiç bir bilginin ihmal edilmemesi lâzımdır. Bilginin derlenmesi, derlenen bilgilerin tahlili, tasnifi ve yorumlanması başka kimselere veya bir çalışma grubuna da yaptırılabilir.
Derlenen bilgiler geçmiş dönemlere veya hâle ait kesin bilgiler olabileceği gibi, geleceğe mâtuf tahmînî bilgiler de olabilir. Karar vericinin zamanını verimli kullanabilmesi için, ham bilgilerin sınıflandırılması, elenmesi, bâzılarının da birleştirilmesi gerekebilir. Burada dikkatlerden kaçmaması gereken önemli bir noktaya temas etmek isteriz. Derlenen bilgiler içinde yanlış olmayan, ama işimiz için gerekli olmayanlar da bulunabilir. Hiç zaman kaybetmeden onları elemelidir. Nihâyet bu bilgilerin yorumlanmış olarak karar vericinin önüne konulması lâzımdır. Meselâ, beyaz eşya piyasası son yıllarda %20 büyüme gösterirken, klima cihazı satışında %35 artış görülmesi, bu ürün talebinin çok canlı olduğu şeklinde yorumlanmalıdır. Herkesin yorumu, katkısı farklı olabilir. Bir başkası aynı rakamları alarak gelir grupları îtibâriyle yorumlayabilir. Daha başkaları bu rakamları Gümrük Birliği çerçevesinde ele alıp, irdeleyebilir.
Bilgilerin derlenmesi, analizi ve yorumlanmasından asıl maksat, çözüm alternatiflerinin ortaya konulmasıdır. Bir noktadan sonra artık, daha derlenecek bilgi bulunsa bile, derleme / tasnif / yorumlama işini keserek, alternatif üretme çalışmasına girmelidir. Bu çok nazik ve farklı bakabilme işidir. Uzmanlar genellikle konularına şartlanmışlardır ve hep aynı görürler. Farklı bakış zenginlik getirir ve yeni marjlar keşfetmemize fırsat verir. Çok değişik, ufuk açıcı görüşler ise genellikle dışarıdan gelir. Bunun için uzman olmayan ve dışardan bakan kimselerin fikirlerini de almakta fayda vardır.
Alternatiflerin kıyaslanması ve her birinin risklerinin hesaplanması diğer önemli bir iştir. Sunulan alternatifler arasında "hiç bir şey yapmasam ne kaybederim" alternatifini de unutmamak lâzımdır. Zaman, para, insan vs kaynaklar sınırlı olduğuna göre, acabâ mümkün çözümlerden(alternatiflerden) hangisini tercih etmek lâzımdır? Bunun tek ve kesin bir ölçüsünü bulmak mümkün değildir. Meselâ bir fabrikanın hangi bölgede kurulması gerektiği tartışılıyor ise; Yatırım masrafları, hammadde tedâriki, pazarlama, sevkıyat imkânları, gerekli personelin varlığı veya mâliyeti, prestij sağlaması vb birçok kritere göre puanlandırılarak sıralamaya tâbî tutulur. En çok getirisi olan bölge hangisi ise, yatırım oraya yönlendirilir. Günümüzde bilgi bankaları ağı ile bilgileri derleme imkânları çok genişlemiştir. Ayrıca yapılabilirlik(fizibilite) araştırmalarında çok pratik teknikler ve kriterler geliştirilmiştir.
• Tam Hazırlandık mı?
Yeterli şartlardan birisi de üzerimize aldığımız işle ilgili hazırlığı yapmış olmamızdır. Her işadamının, profesyonel her insanın yaşadığı gibi, yapılacak ve etki alanımız içine giren çok şey var. Ama bunlar başarıyı garanti etmez. En basit bir iş bile olsa enini, boyunu, çapını, ağırlığını, nereden başlayıp nerede, hangi neticeye varmak istediğimizi önceden düşünmeliyiz. Yani sonunu düşünerek başlamalıyız.
Hazırlanmak nedir? Düşünmektir, okumaktır, denemektir, tekrar etmektir, uygulamaktır, gidip yerinde görmektir, sormaktır, dinlemektir, bir model tasarlayıp test ederek olmadan önce "olmuş gibi" yaşamaktır... Doğru bilgilerle, tam zamanında hazır olmak sanatıdır. Hazırlık bir yatırımdır, başarı pasaportudur(Bellenger, 253).
Ajandamızda bir toplantıya iştirak edeceğimizin yazılı olması yetmez. O toplantıya lâyığı veçhiyle hazırlanmalıyız. Bu toplantıda ne tartışılacak, ne maksatla toplanılacak, ben ne katkıda bulunacağım, hangi sonuca varacağım? Diye sormalı ve hazırlanmalıdır. Bir mülâkat yapacak isek, bir satış gerçekleştirecek isek veya bir projenin tanıtımında bulunacak isek ciddî bir hazırlıktan sonra yapmamız lâzımdır. Günümüzde şirketler arası ilişkiler ve işbirlikleri müzakereler yoluyla kurulmaktadır. İyi bir müzakereci olmak için birkaç delili iyi bilmek ve müzakere arifesinde erken yatıp, dinlenmek yetmez. Konunun çerçevesini, ayrıntılarını, muhatabınızla şirketinizin güç dengesini, gelişmelerin seyrine göre manevra sınırlarınızı, amaçlarınızı, muhatabınızla birlikte olmak istediğiniz "kazanan / kazanan" sahasını ve bunları tutarlı tezlerle savunmasını bilmek lâzımdır. Müzakere gününden önce, günler, hattâ haftalarca bu konuya hazırlanmak gerekir. Müzakerelere iyi hazırlanmadığımız için millet olarak biz her zaman "masada kaybeden" oluyoruz.
Profesyonel insanların yolu budur. Ama hazırlık çoğu zaman göze görünmeyen, saklı bir mesaidir. Göze görünmeyen bir yatırımdır. Böyle bir şey için zaman ayırmak, enerji sarf etmek, beş dakikalık saman alevi peşinde koşanların harcı değildir. Başarılı yatırımların, dünya spor müsabakalarının, kırılan rekorların, etkili kampanyaların, uzaya uydu göndermenin vs hepsinin arkasında iyi bir hazırlık dönemi vardır. Hazırlığı yapılmadan girişilen "gözüpek, atılgan" işlerden zaman kazanılmamıştır. Bunlara olsa olsa bir kumar oynamakla eşdeğerdir. Hiçbir kimsenin, hiçbir yöneticinin zihnî, bedenî, malî, psikolojik, organizasyona dâir hazırlıkların tamamlandığıdan emin olmadan bir işe start vermemesi akıl gereğidir. Eğer veriyorsa, vermek zorunda ise bir risk aldığının farkında olmalıdır.
Yukarıdaki soruların aynı anda müspet cevabı verilebiliyorsa o mesele ele alınabilir. Aksi halde mâzeret ve mızmızlanmanın sonu bir türlü gelmez. Yanlış hesap bir gün Bağdad'dan döner. Zaman kaybından başka bir sonuç elde edilemez.
87. Karar, Koordinasyon ve Kontrol
----------------------------------
Bu bölümde ele alınan ana temayı hatırlayalım; Üzerinde çalışacağımız konu tam târiflenecek, doğru bir çerçeveye oturtulacaktır. Sonra bu işle alâkalı bilgiler eksiksiz derlenecek, tahlil edilecek, sınıflandırılacak, yorumlanacak ve çözüm alternatifleri sunulacaktır. Bütün bunlar doğru bir karar alınmasını sağlamak içindir. Karar vermek meselenin çözümü için en önemli safhadır ve yapılacak tercihle beraber risk de üstlenilecektir. Eğer önceki safhalar hakkıyla değerlendirilmiş, hiç bir bahâneye sığınmadan(zaman kazanmak mâzeretine bile sığınmadan) tek tek geçilmiş ise, çözüm veya tercih olgun bir meyve hâline gelmiştir. Karar vermek kolay olacaktır. Verilen karardan artık dönülmemeli, tâvizsiz uygulanmalıdır. Gerçek zaman tasarrufu işte böylesine hazırlık ve ihtimam gösterilerek ve istişâre edilerek verilen kararların ürünüdür. Karar vermek bir sanattır. Doğru bir karar vermek için bilinmesi gereken bâzı noktaları 7. Bölümde geniş olarak ele alacağız.
• Koordinasyon,
Bütün bunları doğru zamanda bir araya getirip, birbirini destekler şekilde yapmaktır. Öküzleri sabanın önüne koşma sanatıdır.
• Kontrol,
Seçilen alternatifin uygulanmasıyla alınan netîcenin, başlangıçta konulan hedefe nazaran değerlendirilmesi, kıyaslanmasıdır. Sapmalar, hatâlar tespit edilir, tavsiyeler, tedbirler geliştirilir. Daha verimli olmanın ipuçları araştırılır.
Yukarıdaki 79. maddeden başlayarak buraya kadar tartıştığımız konular mantıkî bir sıralamadır. Çoğaltılabilir, bâzı adımlar birleştirilerek azaltılabilir. Her adımdan sonra geri dönülerek, yeniden safhalandırılabilir. Uygulama sırasında konunun çerçevesi daraltılabilir, genişletilebilir veya ilâve enformasyon kaynaklarına mürâcâat gerekebilir.
88. Uygulama Yelpazesi
----------------------
Bu maddeyi işlemeye başlamadan önce, okuyucularımızın 49. maddede önem ve âciliyet konusundaki tahlilleri hatırlamalarını ve oradaki şemaya bir göz atmalarını tavsiye ederiz. Şimdi aynı şemayı biraz daha ayrıntılı olarak inceleyeceğiz. Ana eksenlerde bir değişme yoktur.
Bir konuda uygulamaya başlamadan önce üç süzgeçten geçirilmelidir. Bunlar işin âciliyeti, önem derecesi ve konu üzerinde ne kadar süreyle çalışılması gerektiği husûslarıdır. 49. Maddede incelediğimiz Âcil ve Önemli açılımına, çözüm için “gereken süre” ve “yapılacak işlem” sütunlarını da ilâve ettiğimiz vakit aşağıdaki şema ortaya çıkar:
Bu açılımda hatlar boyunca ortaya çıkan ihtimallere göre nasıl hareket edeceğimiz belirtilmiştir. Kendimizi ister tek başımıza bir fert olarak, isterse bir kuruluşun tepe yöneticisi olarak düşünelim, ilk adım olarak, işyerimizde veya hayatımızda âcil ne kadar görüntü ve ihtimal varsa azaltmaya çalışmalıyız.
Önemsiz değerlendirdiğimiz tüm zaman alıcı unsurları da kesin olarak azaltmalı, en kısa zamanda gündemimizden tamamen çıkarmalıyız. Biz böyle yaptığımız gibi çevremizi, kadromuzu, iş arkadaşlarımızı da böyle yapmaya cesaretlendirmeli, maiyetimizde bunu başaranları ödüllendirmeliyiz. Zira bunu başaranlar ehemmi mühimme tercih etmeyi, en önemli olanı en başa alarak, plânlamayı, inceleme ve hazırlık yaparak uygulamaya geçmeyi, koordinasyon kurmayı ve yetki devretmeyi de başarmış kimseler anlamına gelmektedir. Onlar "gaflet hattını" ve "ıvır zıvır hattını" şirketlerinin önünden kaldırarak, büyük işler başarmış kahramanlar olarak tanınmalıdır. Bunlar şirketlerde az bulunur, mârifetleri her türlü iltifata lâyıktır.
Uygulama, alınan kararın kazanç üst sınırını çizer. Zira karar almak sâdece bir vasıtadır ve en iyi kararı almak mümkündür. Ama kötü bir uygulamayla, cılız bir sonuca mahkûm kalınabilir. Uygulama öngörülen netîcenin alınmasına müteveccihtir. Başarı elde edilecek sonuçla ölçülecektir.
89. Haberleşmenin Önemi
-----------------------
Görüldüğü üzere bir meselenin ele alınması ve uygulamaya konulması sanıldığı kadar kolay bir şey değildir. Eğer başarı isteniyorsa, bütün safhalarda haberleşme, bilgi akışı tam olmalıdır. Meselâ bir çalışma grubu kurulmuşsa, herkes görevin mâhiyeti, kendilerinden beklenenler, zamanlama vb hususlarda tam bilgi sahibi olmalıdır.
Haberleşmeden maksat doğru bilginin, doğru zamanda, doğru kimselere ulaşması ve herkesin kendi işiyle ilgili doğru kararı almasına yardımcı olmaktır. Doğru bilgi bu şekilde aktığında ve kullanıldığında, birimlerin kendi katma değerleri, hepsinin toplamı olarak da şirketin katma değeri azamî olur(Erny, 1998, p.91). Bilgilerin derlenmesi ve analizi sırasında aşırılıklara kaçmadan, ama noksanlık da olmadan gerekli düzeltmeleri yapabilmek için bilgi akışı süratlendirilmelidir. Her safhada görev alanlar, bu işten murat edileni bilirlerse, dağarcıklarında bulunanı tam ortaya koyarlar.
Haberleşme ve bilgi akışını bir organizasyon ve sistem bütünlüğü içinde anlatabilmek maksadıyla Uçak(Şirket) - Pilot(Tepedeki yönetici) - Kumanda Panosu(şirketin bilgi göstergeleri) - kalkış ve varış alanları, yolcular(müşteriler), kuleler, atmosfer, dış şartlar, gelişmeler bir model olarak ele alınabilir.
Pilot uçağı bir alandan diğerine güvenlik içinde indirmek görevindedir. Bunu bilerek ve emniyetle yapabilmek için önündeki panoya bakar. Orada uçağın yakıt durumunu, taşıdığı ağırlığı, dış ve iç sıcaklıklar, basınç, elektrik- elektronik devreleri, yerden yükseklik, hız, kalkış alanından uzaklık, varılacak yere yakınlık, havada uçan diğer bir cisme mesâfe görülmektedir. Çok sayıdaki kadranın her biri ayrı merkezlerde hazırlanan bilgileri, pilotun önüne yansıtırlar. Pilot ve yardımcıları bu göstergeleri, sesleri, işâretleri aynı şekilde anlar, inceler, yorumlar, bütünleştirirler ve uçağı sevk ederler. Pilotun başarısı doğru bilgilerin gelmesine ve göstergelerin çalışmasına bağlıdır. Bunlar ise hava meydanlarının kurulmuş, kulelerin dikilmiş, meteoroloji istasyonlarının hazır olmasına, donanımların kalitesine ve yüzlerce işyerinde binlerce insanın doğru çalışmasına bağlıdır. Pilot ile havaalanı personeli, kule nöbetçileri, hostesler aynı lisânı konuşurlar, uyarı işâretlerini aynı şekilde algılarlar, aynı terimlerle haberleşirler. Kulede birisi tesadüfen bulunamaz. Peronda el kol hareketiyle işâret veren adam ne yaptığının farkındadır. Bu her parçası ve ferdi âhenkli bir sistemdir. Belli bir eğitim, tecrübe kazanmadan, sınanmadan, kimliği tanınmadan kimse bu sistemin içinde görev alamaz. Alırsa bu haberleşme zinciri bir yerinden mutlaka kopar!
Bu modelden hareketle bir şirketteki insanların, birimlerin nasıl anlaşmaları ve aynı hedef etrafında bütünleşmeleri gerektiğini düşünebiliriz. Bir görevlendirme yapıldıktan sonra, onlara haber vermeden, en ufak bir bilgi sahibi kılmadan, tepeden bir emirle değişiklikler yapılırsa, yani görevin çerçevesi, târifi değiştirilirse, önceden görevlendirilen insanların hâli ne olur? Önceliklerin yerdeğiştirmesini tartıştığımız 62. maddedeyi hatırlayınız. Böylesi davranışlar, psikolojik zorlanmaları ve motivasyon azalmasının ötesinde, bilgi akışını da keser. Kendilerine lüzum görülmeden, sahalarında karar alındığını öğrenen insanlar, bilgiyi biriktirmenin de, akıtmanın da boş şeyler olduğuna inanmaya başlarlar. Sistem içinde "piston" gibi aktif görev yapması gereken insanlar artık işlemezler ve sistemi kilitleyen bir "tıkaç" olurlar!
Görüldüğü gibi, bir kimseye emir vermek çok önemli ve hassasiyet gerektiren bir iştir. Çalışma arkadaşlarımızın boşlukta kalmamasını istiyorsak, kimlerden neyi, ne zaman, nasıl beklediğimizi doğru anlatmalı, düşündüklerimiz hakkında mutâbık olmalıyız. Pek çok önemli görevlendirmeler ve emir vermeler, haberleşme eksikliği ile mâlûldür. İş bize doğrudan verilmişse, eksik bir nokta kalmaması, farklı anlaşılmaması için, kendi cümlelerimizle tekrar etmeliyiz(askerlikteki emir tekrarı gibi). Neyi ortaya çıkarmamız gerektiğini, ne kadar süre verildiğini, özel şartları bulunup bulunmadığını, nerelerden yardım alabileceğimizi vb sorarak aydınlatmak lâzımdır. Tarihli notlar alınmalıdır. Önemli bir nokta karışık hâle gelince, işi veren kimseye gidip, açıklama istenmelidir. "Ne demek istediğimi sen anlarsın" vb sözlerle iş verilmez ve verenlere de güvenilmemelidir. Bu konu Yetki Devri bölümünde geniş olarak ele alınacaktır.
Görüldüğü üzere, bir konunun ele alınış tarzı sâdece karar vermek ve istenen sonuçları gerçekleştirmek bakımından değil, zamanımızı verimli kullanmada da etkili olmaktadır. Bir konunun incelenmesi, doğru ortaya konulması içindir. Diğer bir ifâdeyle; Kim? Ne? Niçin? Nerede? Ne zaman? Nasıl? Ne kadar? vb sorulara cevap aramak içindir.
Müesseseleşmemiş(kurum kimliğine kavuşmamış) dolayısıyla henüz değerlerini(ilkelerini, önceliklerini) tam belirleyememiş aile şirketlerinde şahıs(patron) gölgesi altında çalışılır. Konular genelde birtakım varsayımlara(çoğu kere de olumlu fırsat yorumuna) dayanır. Soru sorulmaz veya sormak gereksiz ve zaman kaybettirici addedilir. Ama bunlardan herhangi birisi sorulmadan alınan kararlar ve yapılan uygulamaların, sonradan daha pahalı şekilde ve çok zaman harcanarak telâfi edilebildiği tecrübelerle sâbittir. Başlangıçta dikkate alınmayan veya ihmâl edilen her detay, sonra daha zorlaşmış olarak önümüze gelmekte ve çok pahalı ödenmektedir.
