"Bizde üstler astını ezer"90. Tekten Çoğa, Benden Bize Geçiş
"...bizde bir âmir, âmirliğini, birçok emirler vermekle herkese göstermek ister. Bir ferikin(korgeneral) olduğu yerde, küçük büyük hiçbir işte mirlivânın(tuğgeneral) hükmü yok demektir. Her vakit ve her yerde üst, astının iktidar ve salâhiyetini yok eder. Aşağı rütbede bulunan da: 'Büyüklük ve vatanperverlik herhalde böyle olurmuş' diye susar; kendisi de bir iktidar mevkiine gelince işi aldığı gibi satar.
Bu hâle fakir 'Ahlâk bozukluğunun neticesidir' diyeceğim. Çünkü altını kazırsak, bu huyun altından: 'Kimse bir şey bilmiyor, ben biliyorum. Kimse bir iş yapamıyor, ben yapıyorum; ben olmazsam iş yürümez; her iyi işin esası benim fikir ve reyimdir' diyen kendini beğenmişlik baş gösteriyor!..."
Mehmet Arif, Başımıza Gelenler, 1001 Temel Eser, 3. Cilt, 857.s
----------------------------------
Tarihimizde 93 Harbi olarak bilinen 1877-78 Osmanlı Rus Harbinin Anadolu cephesinde vazifeli olarak bulunmuş Mehmet Arif Bey'in hatıralarından alınmış bir notu bu bölümün başına aldık. Yetkinin nasıl kullanıldığına dâir çarpıcı bir örnektir. Bizde ve tüm dünyada yönetim ve organizasyon konuları askerî modellerden çok esinlenmiştir. Şartlar değiştikçe de, bu model üzerinde geliştirmeler yapılmıştır.
Şimdi verimli çalışmak, kuruluşlarını büyütmek ve zaman kazanmak isteyenler için Yetki Devri konusuna daha yakından bakalım. Issız adada tek başına yaşayan bir kimse için yetki devri söz konusu değildir. Ama insanlar işbirliği yapıyorlarsa ve organizasyon içinde yaşıyorlarsa yetki devri kaçınılmaz bir yönetim aracıdır. Birkaç basit örnekle canlandıralım:
- Bina cansız elemanlardan oluşan mimarî bir organizasyondur. Eğer binânın yükü çatıdan îtibâren kolonlara, duvarlara dağıtılmış ve bağlantılar vasıtasıyla tabanın her santimetre karesine eşit yayılmış ise dengeli ve sağlam olduğu söylenebilir.
- Trafikten misal verebiliriz: Şehrin büyümesine uygun olarak, yoğunlaşan trafiği tek caddeden paralel yollara, yeni kavşaklara ve ara sokaklara dağıtıp, devamlı bir akış hâline getirebilmek gerekir. Köprüler yapılmadan önceki İstanbul trafiğini bilenler için, Birinci köprü, İkinci köprü, E5 ve E6 Yolları ve yeni kavşakların önemi ne ise ve bu yapılar ne anlam ifade ediyor ise, bir organizasyonda, insanlar arasında yetkinin devredilmesi de aynı anlamı ve önemi taşır. Yetki devri olmadığında oluşan darboğaz için bir başka misal: Sekiz şeritli bir otoyol düşünün. Kilometrelerce böyle devam ediyor. Ama bu otoyol bir yerde 50 metrelik bölüm tek şeride iniyor ve sonra yol yine sekiz şerit olarak devam ediyor! Bu yolun araç ve geçiş kapasitesi nedir? Evet maalesef tek şerit kapasitesi kadardır. Geri kalan yedi şeridin önü kapanmıştır. O şeritlerden gelenler de tek geçiş noktasına yönelecek ve uzun kuyruklar oluşacaktır.
- Geleneksel kuruluşlarda: Askerî modellerde olduğu gibi, geleneksel kuruluşlar da emir komuta zincirine göre şekillenmişlerdir. Güç sâdece mal sahipliğinden kaynaklanır. Patron aynı zamanda müşterilerini ve ihtiyaçlarını çok iyi tanır, ne yapacağını da çok iyi bilir. "Bütün beyinler geleneksel kurumun tepesinde yer alır"(C. H. Weaver, 1997, s.13) Dolayısıyla bütün yetki bizzat patron tarafından kullanılır. İşçilerden tek beklenen, âmirlerinden(patrondan) gelen emirleri uygulamalarıdır. Böylesi dikine otorite ve iletişimin, insanların inisiyatiflerini körelttiği, yetenekleri geliştirmediği, kararları geciktirdiği, etkinliği azalttığı fark edilmiştir.
- Şirketler büyüyünce: Şirketler büyüyünce müşteriler, talepleri ve yapılacak olanlar hakkında çok daha fazla ve ayrıntılı şeyler bilmek gerekmektedir. O zaman mal sahipleri(muhtemelen hissedarlar) şirketi idare etmeleri için yetkilerini profesyonel yöneticilere devrederler. Profesyonellikte gücün veya yetkinin iki yeni kaynağı daha devreye girmektedir: 1. müşterilerin ne istediğini anlamak, 2. Müşterilerin isteklerini sağlamak üzere yapılması gereken şeyleri bilmek. Burada yetki mal sahibi olmaktan değil, müşteriler ve onların nasıl memnun edileceği hakkında bilgi sahibi olmak dolayısıyla doğmaktadır. Patronlar mal sahipliğinden gelen güce yine sahiptirler. Ama bilgi sahibi olmadığı pek çok ayrıntıları bilen kişilerle çalışmak durumundadır. İşler büyüdükçe, müşterileri ve onların ihtiyaçlarını karşılama konusunda hiçbir şey bilmeme noktasına gelinir. İşte o zaman eski alışkanlıkla, çalışanlarına ne yapacaklarını söylemeye kalkarlarsa, muhtemelen yanlış yapacaklardır. Çünkü artık müşterilerle ve onların ihtiyaçlarıyla doğrudan teması kaybetmiş bulunmaktadırlar. Bu durumda yapılacak olan, patronların çalışanlarına güvenmesi ve onlara giderek daha fazla sorumluluk devretmeleridir.
Yetki devri bakımından buradan çıkarılacak sonuç şudur: Bir kuruluş büyüdükçe, yetki dağılımında da yukarıdan(otoritenin mülk sahipliğinden kaynaklandığı noktadan) aşağıya(çalışanların müşterileri tanıyıp, oların ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağını öğrendikleri kademeye)doğru, uygun değişiklikler yapılmalıdır.
Ne yazık ki geleneksel yöneticilerin çoğu bundan haberdar bile değildir. Haberi olanlar da bu yetki devri veya paylaşımını kabul etmekte isteksiz davranırlar. Zeki patronlar akıllıcı bir yaklaşımla, müşterileri anlayıp onların ihtiyaçlarıyla ilgilenme çabalarında şirket çalışanlarının işlerini kolaylaştırma rolünü üstlenirler. Yani yetki devri söz konusu ise, şirket sahiplerinin rolü de değişmelidir.
91. Emir Eri mi? Kaptanlık mı?
------------------------------
Covey etkili insanların alışkanlıklarını araştırdığı kitabında "Sorumluluğu eğitilmiş, usta kişilere devretmek, enerjimizi diğer güçlü etkinliklere yöneltmemizi sağlar. Yetki vermek, hem kişiler hem de kurumlar için gelişim anlamına gelir" diyor. Sonra "Emir eri yetkisi vermek" ile "Kaptanlık yetkisi vermek" arasındaki farkı tarif ediyor: Birincisi şuraya git, buraya git, şunu yap, bunu yap, iş bitince de bana haber ver! Anlamına gelir. Üretici olan insanların çoğu emir eri yetkisi verme paradigmasına sahiptir. Halbuki hareketlerine teker teker müdahale ederek kaç kişiyi teftiş edebilir, ya da yönetebilirsiniz? Ama insanlara kaptanlık yetkisi verdiğinizde çok daha etkili olursunuz, diyor ve kaptanlık yetkisi vermenin ne olduğunu kendi hayatından bir misalle açıklıyor. Bu açıklamayı sayfalarımıza aktarıyoruz(Covey, 1998 b, s.182-87)
"Birkaç yıl önce yetki devri konusunda oğullarımdan biriyle aramda ilginç bir olay geçti. Bir aile toplantısı yapıyorduk. Tasarılarımızın değerlerimizle uyumlu olmalarını sağlamak için, misyon bildirimimiz yine duvarda asılıydı. Herkes oradaydı. Büyük bir kara tahtayı duvara dayayarak hedeflerimizi, yapmak istediğimiz önemli şeyleri ve bu hedeflerin gerektirdiği işleri yazdık. Sonra da bu işleri yapacak gönüllülere gerek olduğunu söyledim.
"İpotek taksitlerini ödemeyi kim istiyor?" diye sordum. Bir de baktım ki, benden başka el kaldıran yok.
"Sigortayı ödemeyi kim istiyor? Yiyecek parasını? Araba masraflarını?" Sanki tüm fırsatları tekelime almıştım.
"Bebeğin mamasını vermeyi kim istiyor?" Bu konuya daha fazla ilgi vardı. Ama bu işi yapabilecek nitelikteki tek kişi karımdı.
Listedeki işleri teker teker sayarken çok geçmeden anneyle babanın haftada altmış saatten fazla çalışmaları gerektiği ortaya çıktı. Bu paradigmayı göz önüne aldığımız zaman, diğer işlerden bâzılarına daha doğru bir açıyla bakmaya başladık.
Yedi yaşındaki oğlum Stephen, bahçenin bakımını üzerine aldı. Ona bu işi tam anlamıyla vermeden önce bir eğitim sürecini başlattım. Bakımlı bir bahçenin nasıl bir şey olduğunu iyice anlamasını istiyordum. Bu nedenle onu yandaki komşumuzun bahçesine götürdüm.
"Bak oğlum," dedim. "Görüyor musun, komşumuzun bahçesi ne kadar yeşil ve temiz? Biz de bunu istiyoruz; yeşil ve temiz. Şimdi de gelip bizim bahçeye bak. Şu karmakarışık renkleri görüyor musun? Hiç de aynı değil. Yeşil değil. Biz "yeşil ve temiz" istiyoruz. Şimdi, yeşili nasıl sağlayacağın sana kalmış bir şey. Bunu, bahçeyi boyamak dışında, istediğin gibi sağlamakta serbestsin. Ama iş bana verilmiş olsaydı bunu nasıl yapardım, sana açıklayabilirim."
"Nasıl yapardın, baba?"
"Bahçenin sulama fıskiyelerini açardım. Ama sen kova ya da hortum kullanabilirsin. Benim için fark etmez. Bizi ilgilendiren tek şey, rengin yeşil olması. Tamam mı?"
"Tamam!"
"Şimdi de "temiz"den söz edelim, oğlum. Temiz, etrafta pislik bulunmaması anlamına geliyor -kağıtlar, sicimler, kemikler, sopalar ya da bahçeyi kirleten her şey. Şimdi sana ne yapacağımızı söyleyeceğim. Bahçenin yarısını doğru dürüst temizleyelim. Sonra da aradaki farka bakalım."
İki büyük kese kağıdı aldık ve bahçenin bir yanını temizledik. "Şimdi bu tarafa bak. Sonra da şu tarafa. Aradaki farkı görüyor musun? İşte buna temiz denir."
Oğlum, "Dur, dur," diye seslendi. "Şu çalılığın arkasında bâzı kağıtlar var."
"Ah, çok iyi! Ben oradaki gazeteyi fark etmemiştim. Gözlerin çok keskin, oğlum. Bu işi kabul edip etmeyeceğine karar vermeden önce sana birkaç şey daha söylememe izin ver. Çünkü bu işi sen üstlenir üstlenmez, ben elimi çekeceğim. Bu, senin işin olacak. Buna kaptanlık denir. Yani, "güvene dayanan" bir iş. Senin de bu işi yapacağına, tamamlayacağına güveniyorum. Şimdi patronun kim olacak?"
"Sen mi olacaksın baba?"
"Hayır, ben değil. Patron sensin. Kendi kendine patronluk edeceksin. Annenle babanın durmadan dırdır etmesi hoşuna gidiyor mu?"
"Hiç gitmiyor."
"Bizim de hoşumuza gitmiyor. Bazen kötü duyguların uyanmasına neden oluyor. Öyle değil mi? Onun için sen şimdi kendi kendine patronluk edeceksin. Şimdi, yardımcın kim olacak bil bakalım."
"Kim?"
"Ben," dedim. "Sen patronum olacaksın."
"Öyle mi?"
"Öyle ya. Ancak benim yardım konusunda zamanım kısıtlı. Bazen burada olmuyorum. Ama buradayken sana nasıl yardım edebileceğimi söyleyeceksin. İstediğin her şeyi yapacağım."
"Tamam!"
"Şimdi bil bakalım senin hakkında kim karar verecek?"
"Kim?"
"Sen, kendin karar vereceksin."
"Sahi mi?"
"Sahi ya! Haftada iki defa seninle bahçede dolaşacağız. O zaman bana işin nasıl geliştiğini gösterirsin. Neye göre karar vereceksin?"
"Yeşile ve temize!"
"Doğru!"
Onu bu iki sözcükle on beş gün eğittim. Sonunda işin üstesinden geleceğine karar verdim. Böylece o önemli gün gelip çattı.
"Anlaştık mı oğlum?"
"Anlaştık."
"İŞ NEDİR?"
"Yeşil ve temiz."
"Yeşil nedir?"
Oğlum biraz düzelmeye başlamış olan bahçemize baktı. Sonra da komşuyu işaret etti. "Onun bahçesinin rengi."
"Temiz nedir?"
"Pislik olmaması."
"PATRON KİM?"
"Benim."
"Yardımcın kim?"
"Sensin! Zamanın olduğunda."
"KİM KARAR VERECEK?"
"Ben! Seninle haftada iki defa bahçede dolaşacağız. Sana bahçenin ne durumda olduğunu göstereceğim."
"Neyi arayacağız?"
"Yeşil ve temizi."
O sırada bir cep harçlığından söz etmedim. Ama bu tür bir kaptanlığın karşılığını vermekte hiç tereddüt etmeyecektim.
İki hafta ve iki sözcük. Oğlumun hazır olduğunu sanıyordum.
Günlerden cumartesiydi. Oğlum hiçbir şey yapmadı. Pazar.... hiç. Pazartesi.... yine hiç. Salı günü işe gitmek için arabayla bahçeden çıkarken karmakarışık, sapsarı bahçeye ve ufuktan yükselen sıcak temmuz güneşine baktım. "Bu işi herhalde bugün yapacak," diye düşündüm. Cumartesi için özür bulabilirdim. Çünkü anlaşmayı daha o gün yapmıştık. Pazar gününe de mantıklı bir açıklama getirebilirdim. Pazarlar başka şeyler içindi. Ancak Pazartesi için bir bahane bulamazdım. Ve bugün salıydı. Evet, oğlum kesinlikle bu işi bugün yapacaktı. Yaz mevsimindeydik. Yapacak başka ne işi vardı?
Bütün gün eve dönüp neler olduğunu görmek için sabırsızlandım. Köşeyi dönerken, aynen sabahki görüntüyle karşılaştım. Oğlum ise yolun karşısındaki parkta oynuyordu. Bu, kabul edilebilir bir şey değildi. İki haftalık eğitim ve bütün o sözlerden sonra oğlumun bu davranışı beni düş kırıklığına uğratmış ve sarsmıştı. Bahçeye bir hayli çaba, itibar ve para yatırımı yapmıştık ve bütün bunların boşa gideceğini görüyordum. Ayrıca komşumun bahçesi çok bakımlı ve güzeldi. Durum bizi utandırmaya başlıyordu.
"Emir eri" yöntemine dönmeye hazırdım. Oğlum, hemen buraya gel ve şu çöpleri derhal topla! Yoksa karışmam! Altın yumurtayı bu yoldan elde edebileceğimi biliyordum. Ama ya kaz? Onun içten içe verdiği söz ne olacaktı?
Bu nedenle yapay bir gülümsemeyle yolun karşı tarafına seslendim. "Merhaba, oğlum! Nasıl gidiyor?"
Oğlum, "İyi," diye cevap verdi.
"Bahçe ne âlemde?" Bunu sorar sormaz anlaşmamızı çiğnediğimi de anladım. Hesaplaşma böyle yapılmayacaktı. Anlaşmamız bu değildi.
Oğlum da bu nedenle anlaşmaya aykırı davranma hakkını kendisinde buldu. "İyi, baba!"
Dilimi ısırdım ve akşam yemeğinden sonraki saate kadar bekledim. Sonra, "Seninle anlaştığımız gibi yapalım, oğlum," dedim. "Bahçeyi birlikte dolaşalım. Senin kaptanlığında işlerin nasıl gittiğini göster bana."
Kapıdan çıkarken oğlumun dudakları titremeye başladı. Gözleri doldu. Bahçenin ortasına geldiğimiz sırada sızlanıyordu. "Bu iş çok zor, baba." Zor olan ne? Diye düşündüm. Tek bir şey yapmamışsın! Ama neyin çok zor olduğunu biliyordum; özyönetim, özdenetimdi. Bu nedenle, "Yardımcı olmak için yapabileceğim bir şey var mı?" dedim.
"Gerçekten yardım eder misin?" diye burnunu çekti.
"Anlaşmamız nasıldı?"
"Zamanın olduğunda yardım edeceğini söylemiştin."
"Zamanım var."
Oğlum koşarak eve girdi. Geri döndüğü zaman elinde iki çuval vardı. Onlardan birini bana verdi. "Şu çöpleri toplar mısın?" Cumartesi gecesinin yemek artıklarını işaret ediyordu. "Midemi bulandırıyorlar!"
Bunu yaptım. Oğlumun istediklerini tamı tamına yerine getirdim. İşte o an, oğlum anlaşmaya yürekten imzasını attı.
Bütün yaz boyunca iki ya da üç kez benden yardım istedi. Bahçeyle o ilgilendi. Benim yetki alanımdayken bulunduğu durumdan daha iyi bir hale soktu. Bahçe her zamankinden daha yeşil ve temizdi şimdi. Hatta, ablaları ve ağabeyleri, çimlerin üstünde bir çiklet kağıdı bile bıraksalar onları azarlıyordu küçük oğlum.
Güven, insan motivasyonunun en yüksek şeklidir. İnsanların en iyi yanlarının ortaya çıkmasını sağlar. Ama bunun için zaman ve sabır ister. Yeteneklerinin o güven düzeyine çıkabilmesi için insanların eğitilip geliştirilmesi gereğini de ortadan kaldırmaz.
Kaptanlık, yöneticilik yetkisinin devri, gereğince yapıldığı takdirde iki tarafın da kazançlı çıkmasını sağlayacağı kanısındayım. Sonunda daha az zamanda daha çok iş başarılacaktır. Zamanını birebir esasına göre yetki vererek değerlendiren iyi örgütlenmiş bir ailenin, herkesin her şeyi günde yaklaşık bir saat içerisinde başarmasını sağlayacak biçimde işleri düzene sokabileceğine inanıyorum. Ama bunun için sâdece üretim değil, insanın içindeki yönetime talip olma yetisi gereklidir. Odak noktası etkili olmaktır, verimlilik değil.
O odayı bir çocuktan kesinlikle daha iyi derleyip toplayabilirsiniz. Ama burada önemli olan, çocuğa bu işi yapması için yetki vermeyi istemenizdir. Bu, zaman alır. Eğitim ve gelişimiyle ilgilenmeniz gerekir. Evet, bu zaman alır ama akıp giden bu zaman, ne kadar da değerlidir! Uzun vadede işiniz oldukça kolaylaşmış olur.
Bu yaklaşım, bütünüyle yeni bir yetki paradigmasını devreye sokar. Aslında ilişkinin niteliğini de değiştirir: Kaptan, kendi kendisinin patronu olur ve üzerinde anlaşmaya varılmış, istenilen sonuçlara bağlılığı mecbur kılan vicdanı tarafından yönetilir.
Kaptanlık yetkisini vermekle ilgili ilkeler doğrudur ve her türlü duruma ya da insana uygulanabilir. Olgunlaşmamış insanlar söz konusu olduğunda daha az hedef tanımlar ve daha fazla kural koyarsınız. Daha fazla kaynak gösterir, daha sık hesap istersiniz ve daha çabuk değerlendirmeler yaparsınız. Daha olgun kişilerle, istenilen sonuçlar daha zor olabilir. Kurallar daha azdır. Hesaplaşmalar da öyle. Kıstaslar da fazla ölçülemez, ama daha belirgindirler.
Yetkilerin etkili bir biçimde devri, belki de etkili yöneticiliğin en iyi belirtisidir. Çünkü bu hem kişisel ve hem de kurumsal gelişimin temelini oluşturur".
92. Yaptığız Değil, Yaptırdığınız Önemli
----------------------------------------
Hızla gelişen teknolojinin ve değişen sosyo-ekonomik çevre şartlarının önümüze koyduğu yeni yükümlülükler var. Eğer iş adamlarımız ve yöneticilerimiz yarıştan kopmak istemiyorlarsa, yeni terimleri öğrenerek, davranışlarını, işlerini, ilişkilerini yeniden ayarlamak mecbûriyetindedirler. Dünün yöneticisi her şeyi bizzat yapar, her taşın altından kalkardı. Bugün ise yukarıdaki baba-oğul örneğinde olduğu gibi, sâdece hedefleri belirleyen, başarı normlarını koyan, çevresini bilgilendiren ve şevklendiren(motive eden) ve eğiten yöneticilere ihtiyâç vardır.
Hep yenilenen bilgi ortamında tek kişinin beyni ve bileğiyle başarılı olmak artık muhâldir. Bir yöneticinin bizzat yaptığı değil, yaptırdığı önemlidir. Etrâfımıza bir bakalım, gazetelerdeki, ekranlardaki toz-duman haberlere bir göz atalım. İnsanlık, "ancak ben bilirim" diyen bilimcilerden, "hepsini ben yaparım" diyen âmirlerden, "her şeyi ben üretir ve satarım" diyen KİT'lerden, kolkhozlardan, "millet bir sürüdür, ona danışılmaz, ancak güdülür" saplantısındaki güdük beyinlilerden, şablonlarla düşünen merkezî yönetimlerden kurtulmaya çalışmaktadır. Değişen şartlara intibâk edemedikleri için, târihte bir vakitler yaşamış olan yumruk kafalı, koca gövdeli dinozorlar tasfiye olmuşlardır. Bilgi çağı da "ben bilirimcileri", "ben yaparımcıları" tasfiye etmek üzeredir. İnsanlık ve kurumlar ilerlemenin önündeki tekel ve tek adamlardan kurtulacaktır.
Şirketlerde ve her tür kurum ve kuruluşlarda bilerek yetki devredilirse fevkalâde başarıların anahtarı olmaktadır. Bu araç kullanılmadığı veya yanlış kullanıldığında aynı organizasyonları kabuğuna kilitleyen, giderek çökerten bir illete dönüşmektedir.
93. Kafanızın İçinde Ne Var?
----------------------------
Şimdi önceki bölümlerde gördüğümüz minimum yasası ve şirket modelindeki ağaç örneğimizi göz önüne getirelim. Sonra da öncelikleri tesbit etmek için 80/20 prensibini hatırlayalım. Bu misâllerin yönetici konumunda bulunanlara yetki devrini doğru anlamaya ve görevlerine yeni bir perspektif ile bakmaya yardım edeceğini umuyoruz.
Resimde uzaktan çekilmiş bir ağaç görülmektedir. Ağacın bir gövdesi, ondan çıkan birkaç ana dal ve bunlar üzerine oturmuş büyük bir tacı bulunmaktadır. Resme uzaktan ve bütün olarak bakıldığında talî dallar ve yapraklar tek tek görülmemektedir. Ama yakına varıp, dikkatle baktığımızda çok karmaşık bir alt düzen olduğu fark ederiz: Üçüncü dallar, dördüncü dallar... uç dallar, sap ve yaprak. Buların hepsi bir sistemi meydâna getirmektedir.
Çınarın bir fizyolojik sistemi vardır. Geniş kök yapısıyla topraktan kılcal olarak emilen öz su, gövde kanalında birleşir. Gövdenin taşıdığı suyun debisi çok yüksek olduğu için, ana dallara, ikinci dallara ve tali dallara taksim olur, dağılır. Gövdede çok yüksek olan debi bu dallar manzûmesi ile, minik yaprakların tâkatine kadar indirgenmektedir. Yaprakların güneş ışığıyla özümlediği madde / ürün ise, sap - uç dallar - orta dallar - ana dallar yoluyla gövdeye döndürülmekte, bir bakıma tercüme edilmektedir. Kökten yaprağa kadar bir ihtisaslaşma ve görev dağılımı vardır. En süratli akış ve iletişim bu sistemle sağlanmaktadır. Önce gövde, sonra ana dallar, en sonra uç dallar gelişmektedir. Bir yaprağın veya tâlî dalın doğrudan çınarın gövdesine bağlandığı hiç görülmemiştir. Bâzen ağaçların gövdesinden ârızî olarak "piç dallar" çıkarsa da, bir işe yaramadıkları için, bahçıvanlar tarafından hemen budanırlar. Yolu kısaltmak, sürati artırmak için sapı veya bir tâli dalı aradan çekecek olursak, sistem ve denge bozulur.
Ağaç mükemmel bir organizasyon ve yönetim örneği olarak, düşünülmeye değer.
Zamanını ve enerjisini verimli kılmak isteyenler için, biraz mîzah katarak iki yöneticiyi resmedip, davranışlarını tahlil edeceğiz: ilk yöneticinin gülen, huzurlu bir çehresi var. Diğerinin asık, mutsuz bir suratı.
Neden böyle? Sorduk, soruşturduk, ne ile meşgul olduklarını araştırdık. Sonunda anladık ki, mutlu yönetici asıl konusuna yönelmiş, sâdece önemli olan, az sayıda konuyu kafasında tutuyor. O, zamanının %80'ini gövde ve ana dallara ayırmış, teferruât ile gündelik, savrulan yapraklarla meşgul olmuyor. Adrenalin boşalınca harekete geçen âcil bağımlısı değil. Zamanını ve enerjisini verimli kullanabildiği için, gülebiliyor. Huzurlu bir hayâtı var. Perîşân hâldeki yönetici ise tek tek yapraklara bakıyor, yüzlerce günlük ayrıntının, altından kalkamayacağı kadar çok ilişkilerin içine kendini atmış. "Ben bilirim", "Hepsini ben yaparım" diyor. Önüne gelenleri bir öncelik sırasına koymadan, önemliyi önemsizden ayırmadan kafasına doldurduğu için aklı karışıyor, zamanı yetmiyor, enerjisi çekmiyor... Zaman baskısına dayanamadığı için de stresli, huzursuz oluyor. Her şeyi bilmek, bizzat yapmak, her mektupu okumak, bütün ilişkilerin içinde olmak ve her kararı kendisi vermek istiyor!
İki yöneticinin yüzlerine yansıyan şey, kafalarında taşıdıkları iş ve ilişki sayısıdır. İki çehre arasındaki fark, az sayıdaki "önemli" konuyla, binlerce "ıvır zıvır" teferruatı birbirinden ayırabilmekten kaynaklanıyor. Hepimiz bu örneklere göre kendi resmimizi çıkarabilir, işlerimizi yenibaştan düşünebiliriz...
94. Teflon Yönetim ve Sincaplardan Korunmak
-------------------------------------------
Kafamıza bu kadar teferruâtı ıvır zıvır şeyleri kendi isteğimizle doldurmayız. Onu çoğu kere çevremiz, astlarımız ustaca beynimize sokarlar. Dördüncü bölüm sonunda gördüğümüz "kemirgenler" taşıdıkları ceviz, palamut vs tohumları zihnimizin her buldukları yerine gömerler!
Patronların, işadamlarının, üst yöneticilerin birçoğu hafta sonu gezilerinde, dış seyahatlerde veya duş altında iken en iyi düşünme zamanı bulduklarını, yeni fikirler üretebildiklerini söylüyorlar. Zirâ kendilerini esir alan çevreden veya telefonlardan ancak o zamanlar kurtulabiliyorlar. Maiyetinin baskısından, her fırsatta bir problemi üzerlerine atmalarından kurtulabilen nâdir yönetici vardır.
Prensip olarak, bir karar o işin icrâ edildiği en alt birimde alınması lâzımdır. Ama çoğu zaman bu öyle olmaz. Roller değişir, en aşağıda verilmesi gereken bir karar, tepeye kadar tırmanır. Zirveleri işgâl eder. Problemler âdeta, astları tarafından âmirlerine yapıştırılır, onların sırtına yüklenir.
Konuyu mîzâh ile îzâh etmek için, bizzat şâhidi olduğumuz kısa bir hikâye sunalım: Afrika'da, Hindistan'da şempanzeler ile, sincaplar ile gösteri yapıp, para kazananlar vardır. Bu sevimli hayvancıklar her ne kadar kendilerine öğretilen, alışkın oldukları hareketleri yaparlarsa da, fırsatını bulduklarında hemen sâhibinin omuzundan, bir başkasının omuzuna atlayıverdiği sık görülür. Sincaplar dünyanın her yerinde daha yüksek boylu birinin omuzuna atlamayı çok severler. Onun için boyu ve rütbesi yüksek olanlara sesleniyoruz, aman dikkat! Kendinize âit olmayan bir sincabın üzerinize atlamasına fırsat vermeyin. Size ait olmayan bir işin üzerinize yıkılmasına göz yummayın.
Bu tehlikeye dikkati çekmek ve astların kendilerinin çözmesi gereken bir problemi, âmirlerine yapıştırmalarına mâni olmak için, yöneticilere "teflon yönetim" uygulamalarını tavsiye ediyorlar. Tıpkı hanımların omlet yaparken, dibine tutturmamak için teflon tava kullanmaları gibi. Teflon yönetim tarzını duymazlıktan gelmeyelim. Başkalarının, hele astlarımızın işini üstümüze almayalım.
95. Âmirler, Patronlar Nasıl Sabote Edilir?
-------------------------------------------
Âmirlerin, patronların astları, yardımcıları tarafından nasıl sabote edilebileceği, sistemin nasıl felç edilebileceğini araştıranlar, bu işin en etkili ve kestirme yolunun onların kafasına çerçöp, teferruat sokuşturmak ve gündelik işlerle boğuşturmak olduğunu bulmuşlar. Kafası önüne yığılı gündelik işlerle dolu âmirler bir fâsit dâireye hapsolur, onlar da yan gelip yatarlarmış. Bu sabotajlar çok değişik örtüler altında icrâ edilirmiş.
Bürokraside personelin sırtındakini yıkacak "baba" aradıkları çok olur. Bunu başarırlar da. Bakın nasıl? Koridordan geçerken, merdiven başında veya iki kapı arasında bir personeliniz hafifçe yaklaşır ve "arz edilecek bir meselem var" diyorsa uyanık olunuz, sincap atlamak üzeredir! Dalgınlığa düşüp de, "Şimdi zamanım yok, birkaç gün sonra gel" veya "Bana bir not yazıp ver" derseniz, sincabı üstünüze aldığınızın, kafanıza bir kırpıntı daha girdiğinin resmidir. Memurunuz sorumluluğu üstünden atıp size "iş vermiş" ve artık beklemeye geçmiştir. Buna, yönetim dilinde astların üstlerine yetki göçermesi(!) diyorlar. Bu oyuna gelen şef veya patron elemanlarını yönetemez. Buna, elemanları tarafından yönetilen orkestra şefi demek daha doğru olur.
Bir başka tuzağa düşme şekli de şöyle: Çoğu idâreciler astlarının kendileri kadar enformasyona ve tecrübeye sahip olmadıklarını düşünerek, "Onlara anlatmakla vakit harcayacağıma kendim yaparım daha iyi" derler. Böylece onlara yükleyebileceklerini de kendi omuzlarında taşırlar. Üstelik yardımcılarını yetiştirmekten de mahrum kalırlar.
Profesör C. N. Parkinson eşsiz hicivlerinden birinde, sevimsiz bir âmirden kurtulmanın en kestirme yolunun, onu dünyayı dolaşan bir seyyâha dönüştürmek olduğuna işâret etmiştir. Uçak yolculuklarının zaman kazanmak isteyen hızlı yöneticiler için bir yönetim aracı olarak tercih edilmesi doğrudur. Ama bu çoğu kere abartılır. Aslında bunu alt kademede çalışan biri de pek âlâ yapabilir. Seyâhat gençler için bir yeniliktir. Üstelik onlar gecelerini otel odalarında geçirecek kadar da dinçtirler. Bu zahmeti severek üstlenebildikleri gibi, işlerini tecrübeli, iyi yetişmiş, ama yorgun âmirlerinden daha iyi yapacaklardır.
Her yeni başkan veya tepelerde görev alan idâreci, başlangıçta çok sayıda dâveti kabul eder. Bir süre sonra, yapacak başka işleri olduğu ve bu dâvetlerin çoğunun kendisinin etkinliğine bir şey katmadığı kafasına dank eder. Bunun üzerine, bu türden faaliyetleri ânîden keser. Bu defa da yanına yaklaşılmaz biri olup çıkar. Nitekim, birkaç hafta ya da birkaç ay sonra, gazetelerde ve televizyonlarda "Başkan'ın halkla teması yitirdiği" ifâde edilmeye, kulislerde yeni genel müdürün "sırça köşke çekilip, erişilmez adam olduğu" konuşulmaya başlar. Ancak, ondan sonra denge bulunur.
Yöneticilerin çoğu, bu gibi verimsiz ve gereksiz olan zaman taleplerini ve kemiricileri çok iyi bilirler aslında. Ama bâzıları bunları ayıklamaktan çekinirler. Yanlışlıkla, önemli olan bir şeyi de reddediyor durumuna düşmekten korkarlar. Oysa, böyle bir hatâ yapılsa bile, hızla düzeltilmesi mümkündür.
Zaman kütüğündeki hangi faaliyetlerin, daha iyi olmasa bile, en azından başka birisi tarafından yürütülebileceği husûsu önemli bir sorudur. Meselâ akşam yemeklerini sürekli dışarıda yemek zorunda kalan şirket başkanı, herhangi bir üst yöneticisinin de pekâla bu yemek dâvetlerinin çoğuna katılabileceğini fark edebilmelidir. Zirâ önemli olan dâvetliler listesinde şirketin isminin geçmesidir. Yoksa mutlaka belli bir ismin orada bulunması değil. Yöneticiler tarafından yürütülen nice işlerin çok büyük bir bölümü, başkaları tarafından da yerine getirilebilecek işlerdir. Bunların başkaları tarafından yapılması uygundur.
96. Aşırı Yüklenmeye Çözüm: Kalb Krizi
--------------------------------------
Düşünmekle, tasarlamakla geçirilen her saatin(sessizlik saati), tatbikât da üç, dört saat kazandırdığı doğrudur. Yukarıdaki misâlde olduğu gibi sincabın üzerine atlamasına mâni olmayan ve maiyeti tarafından sabote edilen âmirlerin, patronların düşünmeye zamanları yoktur. Zirâ onlar hayvan bakıcılığını hayvan bakıcısına devretmeyerek yanlış yapıyorlar. Onlara güvenilmediği ve yetki verilmediği müddetçe de yardımcılar yetişmez. Bu fâsit dâire devâm eder.
Uzmanlar, alıştığını bir türlü terk edemeyen ve her gün artan bir iş yığınının altında kalan yöneticiler için "Kalb Krizi Yaklaşımını" tavsiye ediyorlar; Meselâ, bir KALB KRİZİ GEÇİRİP, İŞİNİZDE ŞİMDİKİ GİBİ 12 SAAT DEĞİL, SÂDECE DÖRT SAAT ÇALIŞABİLİR OLSAYDINIZ HANGİ İŞLERİ YAPMAYI SEÇERDİNİZ? Hangilerini eler veya başkalarına devrederdiniz? Meselâ misafir ağırlamayı biraz azaltmayı, randevularınızı sınırlandırmayı, yazışmaları başkalarına bırakmayı, rutin işlerinizle sekreterinizi görevlendirmeyi düşünmez miydiniz? Diye soruyorlar...
"Kalb krizi yaklaşımı" ağacın kök, gövde ve ana dallarından gayrisini görmemek, gündemine, kafasına sokmamaktır. Diğer bir ifâdeyle denge ve başarı hattında yürümek için, önemli olana öncelik vermek yaklaşımıdır. Bunun dışında kalanları da başka ellere ve gözlere emânet etmek, onlara devretmek demektir.
Bu misaller ve tespitler bizi Yetki Devrinin ne olduğunu incelemeye götürüyor. Şimdi bunu inceleyelim.
97. Yetki Devri Nedir? Ne Değildir?
-----------------------------------
Yöneticilikte "yetki devri (delegasyon) meselesi üzerinde çok şey söylenmiştir. Terim çoğu zaman yanlış anlaşılmaktadır. Bâzen da yanlış bilgilenmeden kaynaklanan belirsizlikler vardır. Bu kısımda bir organizasyondaki tüm çalışanların verimini artıracak, etkili ve gerçek bir yetki devrinin ne olduğunu açıklamaya çalışacağız. Yetki devri konusunun, modern yönetimin aslı ve kilit unsurlarından biri olduğunu da bu vesîle ile ifâde edelim. Yetki Devrinin ne olmadığını birkaç misâlle açıklayarak başlamak, belki daha ilgi çekici olacaktır;
Yetki Devri "birisine bir şeyi yaptırtmak" değildir. Bu bölümün başında verdiğimiz "emir eri yetkisi" ve "kaptanlık yetkisi" misallerini hatırlayalım. Çalışma odamızın bakım ve düzeninden Dursun efendiyi sorumlu kılmak veya bir sıva ustasını çağırarak, bina cephesine târif ettiğimiz şekilde sıva ve badana yaptırmak, yetki devri değildir. Çünkü işe başlamadan önce ustaya yapacağı bütün işler ve yapılış şekli târif edilmiş, neyin nasıl olacağı hakkında dışına çıkılması yasak çizgiler çekilmiştir. Ustaya hiç inisiyatif tanınmamıştır. Eğer iş yapılırken beklenmedik bir şeyle karşılaşılmışsa ve târifin dışına çıkmak gerekiyorsa, usta doğruca işi verene gidecek, durumu îzah edecek ve ondan gelecek yeni talîmâtı bekleyecektir. Usta burada işi yaptıranın emrine âmâdedir ve bir makine gibi çalışmaktadır. İşin tasarlanması, organizasyonu, icrâsı hakkında hiç bir hareket serbestîsine sâhip değildir.
Çocuklara renk ve boya öğretirken yapıldığı gibi, çizili bir resmin uygun renklerle boyanması işini birisine yaptırmak yetki devri değildir. Çünkü boyamayı yapacak olan, resmi çizenin tasarım, çizgi ve tercihinin içinde kalmaktadır. Resmi kendisi çizmemiştir.
Başkası tarafından da yürütülebilecek bir işten yakayı sıyırmak için yerine bir "vekil tâyin etmek" yetki devretmek değildir. Bir başkasının daha, "benim işimin" bir bölümünü yapması da değildir. Bâzen zannedildiği gibi, kendisi hiç bir iş yapmayan, yapılanları anlamayan, hiç inisiyatif kullanmayan, bütün varoluş sebebini ihâle etmiş tembelliğin adı da değildir. O zaman hiç iş yapmayan, riske girmeyen, sorumluluk taşımayan yöneticinin en iyi yönetici olduğu vehmedilir ki, bu da anlamsızdır.
"Yeniden yapılanma" da Yetki Devri değildir. Bir işletmenin yeni iş sâhalarına girmesi netîcesinde, artan ve çeşitlenen işlerin üstesinden gelmek üzere bir bölüm ihdâs edilmesi, ileri teknikleri bilen bilgisayar mühendisi, makine desinatörü ve diğer mütehassısların istihdam edilmesi yetki devri değildir. Burada sâdece iş bölümü değişmektedir. Patron eskiden bilgisayarı kendisi kullanıyor ve basit çizimleri yapıyordu. Şimdi daha ileri tekniklerle ve karmaşık cihazlarla çalışılması gerektiği için, bu işleri yeni görevlendirdiği bilgisayar mühendisine emânet etmiştir.
Şu halde Yetki Devri nedir?
- Bir kimsenin şimdiye kadar meşgul olmadığı bir işi,
- Şimdiye kadar yürütmekte olduğu bir görevi(misyonu) veya taşıdığı bir sorumluluğu,
- Bu görevin / sorumluluğun gerekli kıldığı bütün imkânlarla birlikte, bir başkasına devretmektir.
Yetki devrinin olabilmesi için, başkasına bırakılan görev veya sorumluluk bir inisiyatifi(kararda ve icrâda serbest olmayı) zarûrî kılmalıdır. Yetki devri geçici olabileceği gibi, dâimî de olabilir. Süresiz yetki devri yapılmışsa, bu görev ve sorumluluklar devralanın görev alanına girmiştir ve artık yetki devrinden söz edilmemelidir. Belki görev alanının genişletilmesinden bahsedilebilir.
98. Yetki Devri Niçin Gereklidir?
---------------------------------
Bu konunun önemi gün geçtikçe daha iyi anlaşılmakta ve yöneticilik mesleğinin asıl konuları arasında ele alınmaktadır. Birkaç faydasını sayalım:
- Yetki devri her şeyden önce üzerimizdeki yükün boşaltılması veya azaltılmasını sağladığına göre, bu işlerden kazanılan zamanı, bir türlü vakit ayıramadığımız önemli işlere tahsis edebiliriz. Meselâ, günlük işlerden başımızı kaldırıp bakamadığımız uzun vâdeli projeler ve gelişme plânları hazırlamak için kullanabiliriz.
- Her gün karşılaştığımız, bakıp geçtiğimiz, ama bir türlü sıcak ilişki kuramadığımız elemanlarımızla görüşüp, onları kucaklayan, teşvik eden huzur ortamını kurabiliriz.
- Hepsinden önemlisi her gün değişen bir dünyada, gelişmelere ayak uydurabilmek için, kişisel gelişmemize hasredebiliriz.
- Aile fertlerimizin ihtiyaçlarına, çocuklarımızı dinlemeye, anlamaya,
- Hayır hizmetlerine,
- Spor, seyahat vb maksatlara tahsis edebiliriz.
- İkinci bölümde sözünü ettiğimiz ihtiyaçlarımızın karşılanmasına: Âb-ı Hayat Fıçımızın eksik tahtalarını tamamlamak, çatlakları tamir için harcayabiliriz.
Zaman kütüğünü tutup, yanlışlarını fark ederek, bizzat yapmak zorunda olmadığı işleri diğer insanlara devretmeyen bir yöneticiyi düşünemiyoruz. Görüştüğümüz yöneticilerin çoğu önemli saydıkları şeyleri yapmaya vakit bulamadıklarını söylemektedirler.
ÖNEMLİ ŞEYLERLE İLGİLENEBİLMENİN TEK YOLU, BAŞKALARININ DA YAPABİLECEĞİ İŞLERİ ONLARA BIRAKMAKTIR.
- Yetki devri yapılan kimse en güçlü şekilde motive edilmiş, şevklendirilmiş olur. Yetki devredilen şahıs değerinin takdir edildiğini görür, iş yapma heyecanı ve sorumluluk alma arzusu artar. Bütün enerjisini ve kabiliyetlerini o görevi başarmak için seferber eder.
- Maiyetindekilerin bilgisinden, enerjisinden, kabiliyetlerinden istifâde etmenin en kestirme yolu, onlara yetki ve sorumluluk vermek olduğu hâlde, bunu onlardan kıskanarak, kendi bilgi ve becerisinin, kendi enerjisinin içine hapsolan, tek adam özentili yöneticileri anlamak mümkün değildir. Ama bir şeye dikkat etmek lâzımdır. Bu işi insanları istismar etmek niyetiyle kullanmamalıdır. Devredilen görev, kurtulmak istediğimiz, angarya bir iş olmamalıdır. Öyle olursa heves uyandırmak ve gayretlendirmek yerine, kimsenin yapmak istemediği angaryayı taşımak zorunda bırakılmış olmanın ezikliği sarar.
- Nihâyet yetki devretmek suretiyle etkinlik kazanılır. Yetki devredilen kimse işe ne kadar yakın ve işiyle iç içe yaşıyor ise, gerektiğinde daha erken ve süratle hareket edebileceği için, etkinlik kazanılır. İşten ve mahalden uzak üst âmirlerin kararlarını beklerken kaçan fırsatlar sayılmakla bitmez. Aynı şekilde, işin içinde yoğrulan, inceliklerini, püf noktalarını en iyi bilen kimselere güvenmeyerek, uzaktan kumanda etmeğe kalkmak kadar, çalışanları verimsizleştiren, nemelâzımcı kılan bir başka davranış düşünülemez. Bu yönü az bilinmekle berâber, sâdece bu sebeple yetki devrini savunmak bile yeterlidir.
99. Yetki Devrinden Neden Kaçılır?
----------------------------------
Bir önceki kısımda faydalarını saydığımız yetki devri acaba niçin yapılmaz? Yetki devrinden kaçan yöneticilerin sayısı neden bu kadar fazladır? Bunun başlıca sebeplerini sayalım;
- Gücün azalacağı korkusu: Yetkilerini paylaşınca gücünün azalacağı korkusu, başkalarının güçlenmesini engelleme ve kıskanma duygusuyla birlikte yaşar. Taşıdığı bir görevi ve yetkiyi devreden kimse, kontrol etmek maksadı dışında o işle meşgul olamayacak ve bir daha o yetkilerini kullanamayacaktır. İnsanın nefsi önemli kişi olmak, güçlü olmak, îtibârlı olmak, herkesi kendisine tâbî kılmak peşindedir. Bir işletme veya organizasyon içindeki gücün, iktidârın tek sâhibi olmayı arzu etmektedir. Yetki devri ise, bunları başkalarıyla da paylaşarak, yeni güçlü adamlar doğurmak demektir. Böylece otoritesinin azalmasını hazmedemeyen, gücünün paylaşılmasını istemeyen âmirler yetki devretmekten kaçınırlar.
Târih kitaplarından gücün kim / kimler tarafından ve nasıl kullanıldığının sonuçlarını öğreniyoruz. Zamanımızda iktidar kavgaları, her gün güç paylaşma vak'aları olarak sürüp gitmektedir. Organizasyonlar hırslı ve kıskanç liderlerin, yöneticilerin ser encâmı ve iç çekişme hikâyeleriyle malûldür.
- İşsiz, bir şeye yaramayan kimse sanılmak korkusu: Amirlerin, her kademeden yöneticilerin çoğu yetkilerini devredince, sanki işsiz kalacakmış vehmine kapılırlar. Boş oturan, başkalarının kazandığını yiyen, parazit adam(!) olmak istemezler. Hep hareketli ve terli olmak, her taşın altından çıkmak isterler. İşkoliklik bir organizasyonda pirim yapıyorsa, bu davranışlar özellikle görülür. Halbuki yetki devredilen kimse üst yöneticinin koltuğuna oturmamaktadır.
Günümüzde yönetici, yönlendirici, patron, lider kavramları çok değişmiştir. Liderler vizyon sâhibidir. Öyle olmalıdır. Lider, başında bulunduğu kurumun hedefleri ve başarısı için, birlikte çalıştığı insanlar arasında kimsenin yapamayacağı bir işi olan ve bu işiyle ilgilenen kimsedir. BAŞARILI İDÂRECİ, MAİYETİNİN KABİLİYET SINIRLARINA KADAR GERİ ÇEKİLEN, KENDİ GÖREV EŞİĞİNİ, PERSONELİNİN KABİLİYETSİZLİK SINIRINA KADAR (YANİ KENDİNDEN BAŞKA HERKESİN YETERSİZ KALDIĞI NOKTAYA KADAR) YÜKSELTEN ADAMDIR. Liderin çıtası o kuruluştaki herkesinkinden yüksektir. Böyle yapıldığı takdirde organizasyonun toplam verimi optimuma yaklaşır.
- Bir işin eskisi kadar iyi yapılamayacağı, kalitenin tutturulamayacağı endişesi. Eğer yetki devrini yapacak olan âmir çok titiz veya mükemmellik tutkusu olan birisi ise bu duruma daha çok rastlanır. Bâzı hâllerde ve geçici süreyle kabûl edilebilir bir davranıştır. Ama sürekli olarak bir işi yapabilen tek kişi olmak, o kimse için bir meziyet olduğu kadar, bir nâkısa(eksiklik) olarak değerlendirilmelidir. Doğru ve faziletli olanı o işi yapabilecek başka insanları da yetiştirmektir. Alternatifi bulunmayan insanların çokluğu, bir organizasyon için zaaf olarak değerlendirilmelidir. Sağlıklı organizasyonlar, dokularını aynı mükemmellikte hep yenileyebilenlerdir.
- Yukarıdaki sebebin tersi de olabilir. Bir işin eskisinden daha iyi yapılabileceğinin ortaya çıkacağı endişesi, görevin başkasına devredilmesini engelleyebilir. Özellikle böyle bir durum ortaya çıktığında, eski sorumlusundan hesap sorulacak ise, bu durum yaygındır.
- Görevi devralan kimsenin yapacağı bir hatânın, ciddî sonuçlar doğurma ihtimâli varsa, yetki devrinden kaçınılır. Bu sebep, saydıklarımız içinde yetki devrini kısıtlayan en önemli mâzerettir. Görev devredilecek kimsenin çok iyi seçilmesini, yetiştirilmesini gerektirir. Ayrıca hassas, riskli noktalara dikkatinin çekilerek, hatâ ihtimâlini azaltıcı, ortadan kaldırıcı bir eğitim de verilmelidir.
- Bir görev ve sorumluluk değişikliği genelde ücret farklılığını da berâberinde getirir. "Her nimet bir külfet karşılığıdır". Yeni bir sorumluluk üstlenen, bunu patronun karagözü, kara kaşı için yapmaz. Bedelini istemesi tabiîdir. İlk müsbet netîceler alındıktan sonra ücret artışı yapmak, teşvik edilmesi bakımından önemlidir. Yetki devri elemanların motivasyonunu sağlayarak verimlilik artışına yol açar. Bu kazanç artışının bir kısmının ilgili kimselere verilmesi ayrı bir teşvik unsurudur. Bâzen yetki devrinin bedelini ödemek istemeyen kurumlarda, ücret artış talebiyle karşılaşmamak için yetki devrinden kaçınılır. Bu durum özellikle aile / şahıs şirketlerinde çalışanlar için söz konusudur. Ama oturmuş bir düzeni olan kurumlarda nâdiren karşılaşılır.
- Nihâyet yetkisini devretmesi gerekenle, görevi devralacak kimse arasında soğukluk, husûmet, kıskançlık varsa, devir gerçekleşmez veya istenildiği şekilde olmaz. Burada sorulması gereken şudur: Görev devredilecek kimsenin âmirine şirin görünmesi mi önemlidir? Yoksa onun iş ehliyeti mi önemlidir? Burada ehil elemanların önüne bir kıskançlık duvarı örülmesi söz konusudur. İlk paragrafta değindiğimiz psikolojik ortamla da ilgisi vardır. GÜÇLÜ VE KENDİNDEN EMİN ÂMİRLER YANLARINDA GÜÇLÜ ADAMLAR YETİŞTİRİRLER VE İŞLERİNİ ONLARA DEVREDERLER. KENDİLERİ DE YENİ BİR ÜST YÖRÜNGEYE OTURURLAR. Ama değişimi yakalamaktan ve bir yeni platforma sıçramaktan ümîdini kesmiş olanlar, astlarına yetki vermekten ve onları yetiştirmekten hep kaçınırlar. Birçok büyük kuruluşta, terfî edebilmenin birinci şartı, görevini daha iyi yapabilecek birisini yetiştirmiş olmaktır.
Yetki Devri terimi üç şeyin devredilmesi anlamına gelir. Bunlar: sorumluluk, yetki ve imkânlardır. Yetki devreden bir kimse, devrettiği konularda kendi âmirine karşı sorumluluk taşımaya devam eder. Patron veya üst yönetici için muhatap sâdece "yetki veren" kimsedir. Yetki devredilen kimseyi muhatap almak durumunda değildir. Şimdi bu üç husûsu inceleyelim.
100. Sorumluluğun(Görevin) Devredilmesi
---------------------------------------
Başka bir kimseyle bir amacın, belli bir netîcenin o kimse tarafından gerçekleştirilmesi üzerinde mutâbık kalmaktır. Erişilecek olan bu netîce taraflar arasında müzâkere edilerek; açık seçik, müşahhas olarak târiflenir, rakamlarla ifâde edilir, standartları(şartları) belirlenir. Hiç bir zaman yetki devreden tarafından bu şartlar re'sen konulamaz. Ama sorumluluğu devralan da, sonuç ne olursa, nereye varırsa onu veririm, "ne çıkarsa bahtına" gibi belirsiz bir taahhüde giremez. Görevin(alınan sorumluluğun) ne olduğu karşılıklı görüşülerek ortaya konulmalıdır. Karşılıklı konuşarak sorumluluk târiflendiği ve standartları konulduğu için, bu sonuca erişileceğine iki taraf da inanır. Görevi üstlenen de, istenen neticeyi azamî ölçüde yakalamaya çalışır. Buna rağmen istenen sonuca varılamamış ise, sorumluluğu devraldığı kimseye îzâh etmek durumundadır.
Araştırmalar sorumluluğun açık ve seçik tarif edilmediği görevlendirmelerde, görev verilenlerin ilk fırsatta patrona yaslanacağını ve bir yolunu bulup, başarısızlığı patrona fatura etmeye çalışacağını bildirmektedir(Schaffer, p.130). İşin tanımı yeterince açık değilse, ne yapmamız gerektiğini bilemeyiz. Bir otoyolda hızla giderken birden sise girmeye benzer. Yavaşlar ve daha yavaş gitmeye başlarız. Çünkü önümüzü göremiyoruz. Sis dağılmadığı müddetçe hızlanamayız. İşyerinde de nereden gelip nereye gittiğini bilmeyen, hep belirsizlik ve tereddüt içinde bulunan insanların üretkenliği azalır.
Peki işi açık bir şekilde tarif etmek kimin sorumluluğudur? Eğer bunu kendimiz yapma imkânına sahip değilsek, âmirimizle oturup konuşmak ve açık bir tanım getirmek bize düşer. Bu yapılmadığı sürece sis ortamında zaman kaybedilir. Bu bakımdan sorumluluğun standart(şart) konularak târif edilmesinin önemini vurgulamak istiyoruz. Eğer bir sorumluluk standartlarla tariflenmemiş ise, sorumluluktan bahsedilemez. Tariflenmemiş ise sorumluluk yoktur(Duformantelle, 1993, p.9) Bir sorumluluk standartlarla tariflenmeli ve "Alınacak sonuç eğer; şu miktarda, şu kalitede, şu fiyatla, şu kadar zamanda elde edilir ise.... tatminkârdır" diyerek önceden belli edilmelidir. Birkaç misâl ile açıklayalım:
1. Miktar şartı(standardı): - Günde en az 2500 aded üretmek,
- İstanbul'da 4 mağaza açmak,
2. Kalite şartı(standardı): - Mallardan en fazla %0.2 iâde kabul etmek,
- Plânda gösterilen bütün ayrıntılara sâdık kalmak,
3. Mâliyet şartı(standardı):- Parça başına mâliyeti 9.000.000 TL'i aşmamak,
- Bakım masrafı bütçede öngörülenden ± %10 olmak,
4. Süre şartı(standardı): - İlk mağazayı 22 Nisan'da açmak,
- Mâlî tabloları her ayın 3. Pazartesi günü teslim etmek.
Paragrafın başında ifâde edildiği üzere, yetki devreden devrettiği kimseden yukarıdaki şartları gerçekleştirmesini isteyecektir. Ama âmirine veya patronuna karşı sonuçlardan kendisi sorumludur. Başarısızlık durumunda yetki verdiği kimsenin yanlışlarını mâzeret olarak ileri süremez.
Sorumluluk kavramının bütün çalışanlarda, yukarıdaki anlamda gelişmesi bir ülke ve kurum için son derece önem taşır ve kolay elde edilemez. Bu eğitim daha çocukluk çağından îtibâren kazandırılmalıdır. Belli bir hedef verilmeli, şartları tariflenmeli ve gerçekleştirmesi beklenilmelidir. Gerçekleşmemiş ise mâkul bir îzâhı olmalıdır. Burada bir kimsenin muhâkeme edilmesi, sorgulanması kastedilmemektedir. Maksat konunun anlaşılmasıdır, bir îzah bulabilmektir.
101. Yetkinin(Karar ve Uygulama)Devredilmesi
--------------------------------------------
Bir başkasına bir iş hakkında muayyen sınırlarda karar almak ve istediği şekilde uygulamak salâhiyetinin verilmesidir. Genelde "güç" verilmesi anlamına gelir. "Yetki ve sorumluluk birlikte olmalıdır" sözü, yukarıda anlatıldığı gibi, devredilen kimseye gerekli kararları alabilme ve istediği şekilde uygulayabilme hakkını tanımak demektir.
Aile şirketinden profesyonel yönetime geçiş sırasında çok rastlanan bir yanlış şudur: Görev(sorumluluk) önceki maddede açıkladığımız gibi, dışardan gelen yöneticiye devredilir. Ama ona kararlarını serbestçe almak ve istediği şekilde uygulamak yetkisi tanınmaz. Patron veya aile mal sahipliğinden kaynaklanan eski alışkanlıkla kararları kendi uhdesinde tutmak isterler. Uygulamaya da müdahale ederler. Yetki devri tam yapılmadığı için çözümü zor komplikasyonlar doğar.
Karar verme ve uygulama yetkisinin olmaması bütün dünyada yöneticiler için çok çetin bir meseledir. Bunun kaynağı genelde kötü iletişimdir. Bir işe yeterli yetkisi olduğunu sanarak giriştikten sonra, aslında o ölçüde yetkili olmadığını anlamak, bir yönetici için son derecede moral bozucudur. Strese ve ruhsal çöküntüye yol açar. Bu itibarla, karar verme ve uygulama yetkisi konusunda, görevi tevdi eden patron, üst yönetici vs ile tam anlaşmalıdır ki, sonradan sürpriz yaşanmasın.
Yetki Devri dört türlü olabilir:
- İnceleme ve tavsiye yetkisi: Bir durumu incelemek, araştırmak ve mümkün birçok çözüm tekliflerinde bulunmak, alternatifleri kıyaslayarak bir tanesini tavsiye etmek üzere verilen yetkidir. Bu yetkinin devri her zaman mümkündür ve geniş bir şekilde kullanılmasına fırsat tanımalıdır. Böylece karar alıcı hem zamanını tasarruf edebilir, hem de ihtisas gerektiren konularla enerjisini tüketmez.
- Karar verme yetkisi: Mümkün çözümler arasından en avantajlı görülen bir tanesini seçmek ve riskini göze almaktır. Bu yetkinin hangi sınırlar arasında kullanılacağı belli edilir. Bir kimsenin görevini değiştirmek, işletme usûllerini tespit etmek, tahsis edilen işletme bütçesini kullanmak gibi salâhiyetleri olmaktır.
- İcrâ etme yetkisi: Sorumluluk tevdî edilen kimsenin, görevini yürütmek ve istenen netîceyi almak için, lüzumlu gördüğü uygulamayı yapması, serbestçe icrâ etmesidir.
- Kontrol(murâkabe) yetkisi: Ara sonuçları kıyaslayarak, nihâî noktada en iyi rakama erişmek ve bir hükme varmak için, istediği bütün enformasyona, bilgiye ulaşma ve onları kullanma hakkıdır.
Karar verme yetkisinin devredilmesi Türk Ticâret Kanunu, Bankacılık Kanunu, SPK Kanunu, SSK Kanunu ve Kooperatifler Kanunu vs. bir işletme veya kurumun temsil ve ilzâmını öngören mevzuât muvâcehesinde dikkatlice uygulanmalıdır. Mevzuâta ters düşen uygulamalar, bâzen zarûret olabilmektedir. Bunlar en azından yetkiyi devreden ve devralan taraflarca önceden bilinmelidir.
102. İmkânların Devredilmesi
----------------------------
Yetki devredilirken dikkate alınması gereken üçüncü unsurun İmkânların Devredilmesi olduğunu bildirmiştik. Bu, sorumluluk ve yetkiyi devralan kimsenin, görevin yapılmasıyla alâkalı personeli, teçhîzâtı, bilgi ve enformasyonu, para / kredi imkânlarını da kendi uhdesine alması, kullanabilmesi demektir.
• Sorumluluk, Yetki ve İmkânlar arasında ilişki vardır:
Yetki Devri ile açıklamaya çalıştığımız yönetim uygulamasının istenen standartlarda başarıya ulaşabilmesi için, görevi devralan kimsenin, sorumluluk taşıması, karar ve uygulama serbestisi olması, ayrıca bu işi yapmaya yarayacak imkânların hepsine birden, yeteri kadar sâhip olması gerekir. Aksi hâlde sorumluluk almanın bir anlamı kalmaz. Karar ve uygulama yetkisi ile imkânlar yeteri kadar verilmemiş ise, görev reddedilebilir. Ya da yukarıda saydığımız standartlar(şartlar) yeniden müzâkere edilerek, daha mütevâzî neticeler beklenmesi sağlanabilir.
Âmirin astlarından birisine sorumluluk tevdî etmesi ve astın bunu kabul etmesi genelde sevinç verici ve heyecanlı bir ortamda gerçekleşir. Hemen oracıkta işlem bitirilir. İşte burada görevin başarılmasını ve ileride çıkması muhtemel pürüzleri önleyecek ilâve bir işlem daha yer almalıdır. Bu da yukarıda açıkladığımız tarzda konunun açılması ve karşılıklı müzâkere yapılarak, mutâbakatın sağlanmasıdır. Mutâbakat sağlanmadığı için zihinlerde sorular sürüyorsa ve belirsizlikler bulunuyorsa, bir kısım ayrıntılar örtülü kalmış ise, bunun faturası sonradan ödenecektir. Başlangıçta dikkate alınmayan veya ihmâl edilen hususların, görevin îfası sırasında veya ileride önümüze getirilmesini sürpriz saymamalıdır. Bu hem daha pahalı olmakta, hem de çok zaman almaktadır.
Taraflar arasında her şeyi müzâkere etmek medenî bir davranıştır, işe önem verildiğini gösterir. Her zaman dostluk ile, iş ilişkisini ayıracak olgunluk içinde hareket etmelidir.
103. Devredilebilir ve Devredilemez Görevler
--------------------------------------------
Bir kurumun işlerini iki çerçevede ele alabiliriz; Birincisi programı yapılmış, uygulamaları zamanla oturmuş, muayyen prosedürler içinde yürütülen günlük işler diyebileceğimiz işlerdir. İkincisi; Kurumun gelişmesi için strateji çizilmesi, kurum imajının ve kültürünün oluşturulması gibi uzun vâdeli işlerdir. Acaba bu görevlerden hangisi devredilebilir? Hangisi devredilemez? Cevabı gayet açık: Müşterilerle ilişkiler, üretimin programlanması ve yapılması, stok ve tedârik işleri, işletmenin günlük ve rutin her türlü işlemleri tamâmen devredilebilir görevlerdir ve mutlaka yapılmalıdır. Bunu yapmayan patronlar zihinlerini kırpıntılardan, omuzlarını sincaplardan kurtaramazlar.... Hep âcil veya ıvır zıvır hattında giderler.
Buna karşılık, kuruluşun orta ve uzun vâdeli gelişme meseleleri olarak sayabileceğimiz konular devredilemez. Üç veya beş yıl sonra üretilecek ürünler, el atılacak yeni ticârî sektörler, alınacak yeni teknolojiler, bilgi akış sisteminin otomatikleştirilmesi vb hususlar devredilmez. Tanıdığımız çok muvaffak olmuş bir işadamı bütün yönetim ve icrâ yetkilerini astlarına devretmişti. Uygulamaya hiç karışmazdı. Sâdece şirketinin vizyonunu düşünür, uzun vâdeli büyük hedefler koyarak, çalışma arkadaşlarını yönlendirirdi. Şirketini en üst seviyede temsil etmek ve maiyetini motive etmek için zaman ayırırdı. Bu örnekte de görüldüğü üzere, uzun vâdeli gelişme plânları ile alâkalı görevler devredilmez. Bu patronun veya üst yöneticinin aslî görevidir. Bununla birlikte, uzun vâdeli alternatiflerin araştırılması, gelişme projesinin hazırlanması ve çözüm teklif edilmesi görevi devredilmelidir. Üst yöneticiye çok zaman kazandırır. Nihâî kararı üst yönetici alır.
104. İyi Bildiklerinizi Devrediniz
----------------------------------
Nihâyet bir başka soru da, iyi bildiğimiz işi mi, bilmediğimiz yeni işleri mi, yoksa sevmediğimiz işleri mi devretmelidir?
Çoğu kimseler bildikleri işleri kendilerine saklarlar ve üçüncüsünü, yani sevmedikleri işleri devrederler. Ama bu gerçek bir yetki devri değildir. Yukarıda yetki devrinin niçin gerekli olduğunu ele aldığımız paragraftaki şartları sağlayan bir uygulama değildir. Sevilmeyen işin devredilmesi, angaryanın başka birinin sırtına atılması gibi kabul edileceğinden, devralanı isteklendirmez, aksine şevkini kırar. Halbuki iyi bilinen işler, görevler devralana çok kolay anlatılabilir, öğretilebilir. İyi bildiğimiz bir konu olduğu için, işin sonuçları kolayca kontrol edilebilir.
İyi bilinen bir görevin devredilmesi ile yetki devrinden beklenen faydalar sağlanabilir. Ama maalesef yöneticilerin çoğu bildiklerini kimseye devretmeyerek, kıskançlık örneği sergilemektedirler. İnsanlar alıştıkları ve şimdiki makamlarına gelmelerini sağlayan işleri yapmaya mütemâyildirler. "Her işimi kendim görürüm, kimseye minnet etmem" sözünün burada yeri yoktur. Alıştıkları, iyi bildikleri işleri yaparak bir kolaylık ve garanti görürler kendileri için. Çünkü bir defa atladıkları çıtanın üstünden zorlanmadan her zaman atlayabilirler. Oysa değişen pozisyonlar ve her gün eklenen yeni işler ve ilişkiler dolayısıyla, yapacakları işlerin mâhiyeti ve öncelikleri hep değişmektedir.
Verimli olmak ve eleman yetiştirmek isteyenler her gün daha iyi bir görev dağılımı yapma gayreti ve uyanıklığı içinde olmalı, bir başkasının yürütebileceği işlerini devretmelidirler. Eğer yetkilerin ekip içinde paylaşıldığı, süratle paslaşıldığı esnek bir ekip oyunu kurulabilirse, farklı karakter ve kabiliyetler bütünleşir, sinerji doğar.
Gerçekte, bir yöneticinin yürüttüğü faaliyetlerden birçoğunu başkalarına devretmesinin öyle büyük bir riski de yoktur. Genellikle, yaptığımız işi abartmaya ve çok fazla sayıdaki şeyi yalnızca kendimizin başarılabildiği sonucunu çıkarmaya meylederiz. Buna dikkat ettiğini söyleyen yöneticiler bile, bâzen gereksiz ve üretken olmayan şeylerle uğraşmaya devam ederler. Faaliyet alanlarını cesâretle daraltmanın, işleri devretmenin bir tehlike doğurmadığına en iyi delil olarak, bu vazgeçilmez, yeri doldurulmaz sanılan şahısların, ciddî bir rahatsızlık ya da başka bir özürle malûl olduklarında, işletmede en verimli çalışma seviyesine ulaşılıyor olmasını gösterebiliriz...
Netîce olarak, yapmayı sevdiğimiz ve iyi bildiğimiz bütün işleri devrederek, uzun vâdeli, zahmetli ve yeni konuları kendimiz sırtlayarak, daha verimli iş ortamına sâhip olabiliriz. Ama belki de bu temel prensibin uygulanmamasından dolayıdır ki, yetki devri konusu bir türlü yaygınlaşamıyor.
105. Yetki Devri Nereye Kadar?
------------------------------
Yetki devri merhaleler hâlinde yapılabilir. Bunlardan birincisi yatay devirdir: "Beyefendi size şimdilik sâdece A atölyesinin yönetimini devrediyorum. Bir süre çalışmanızı görüp, sonuçlarını aldıktan sonra, müspet değerlendirirsem, B ve C atölyelerinin yönetimini de sana bırakabilirim" Demek gibi.
İkincisi dikey yetki devridir: "Bana önce şu konuda, şu tesis hakkında bir proje hazırlamanı istiyorum. Ama uygulamaya geçmeden önce bana göstereceksin. Eğer olur verirsem, uygulamaya geçeceksin." Demek gibi. Merhalelerle yetki devrinin, sınama yanılma testine ve yetki devredenin güvenmesine fırsat verdiği söylenir. Çok görülen bir uygulamadır. Ama merhaleler çok küçük, çok kısa olmamalı. Geç de kalınmamalıdır. Bir kimseye güven duymakta geç kalınırsa, geçen zaman zarfında o kimsenin motivasyonu kaybolabilir, kendine güveni zedelenebilir.
Yetki devrinin nereye, hangi kademeye kadar yapılabileceği konusu, sâdece zamanı daha iyi değerlendirmek bakımından değil, başarılı bir sevk ve idâre için de temel sorudur. Herkes yetki devrinin mümkün olan en alt kademeye kadar yapılması gerektiğini savunur. Ama, her şeye rağmen devredilemeyecek, devredilmemesi gereken konular da vardır. Acaba, nereye kadar yetki devri yapılabileceğini bulmamıza yardım edecek bir ölçü var mıdır? Bu işi başarabilmek için ne yapmak gerekir? Bu sorular özellikle, yeni bir yapı kurulurken ve bu yapının işletilmesini sağlayacak yeni elemanlar istihdam edileceğinde, önem kazanır.
Bir yetki, o işi en yoğun olarak yaşayan ve onunla haşır-neşir olan en alt kademe tarafından kullanılmalıdır. Gerekiyorsa en uç personel bu yetkiyi kullanmalıdır. İşte buna "yetkiyi en tabana yaymak" veya "ateş hattındakine yetki devretmek" deniyor. Zîrâ meselenin inceliklerini en iyi bilen, ağrısını sırtında hisseden kademenin, çözümünü de herkesten iyi düşünmesi, bu işe motive olması normaldir. Satış yöneticilerinin pazarladıkları ürünle ilgili tüm taahhüt ve pazarlık marjlarını serbestçe kullanma yetkileri olmalıdır. "Yetkiyi en tabana yaymak" suretiyle, insanların yeteneklerini kullanmalarına fırsat verilmektedir. Bir şartla ki, o kimseler yeterli sorumluluk duygusuna sahip olmalıdırlar.
- Yetki verilecek kimselerin önceden iyi bir teknik ve ilişki eğitiminden geçirilmeleri, iş içinde kabiliyetlerinin test edilmeleri gerekebilir.
- Ayrıca işlerini yapabilmek, gerekli kararları alabilmek için lüzumlu bilgiye sahip olup olmadıkları da araştırılmalıdır.
- Yetki devri, çoğu zaman bilgi akış sisteminin yenibaştan kurulmasını gerektirebilir.
Peki bunlar nasıl ve ne zaman elde edilecektir? Eğer bir mağaza görevlisine, mal tedârikiyle alâkalı siparişleri verme yetkisi devredilecek ise, bu kimsenin sipariş vereceği, stok edeceği malların fiyatlarını, teslimât târihlerini, sipâriş miktarına göre sağlanacak tenzilât nisbetlerini vb tam olarak bilmesi lâzımdır. Bu bilgiler nerede ise gidip oradan bulabilmeli, bunun gereğini hissetmeli, mesûliyetini müdrik olmalıdır.
Yetkiyi üstlenecek kimsenin acabâ, teknik, işletmecilik bilgisi, mevzûâta hâkimiyeti, lisâna vukûfiyeti ve muhâsebe bilgileri var mıdır? Ayrıca yazılı ve sözlü haberleşme becerisi, toplantıları yönetme, idârecilik, zamanını verimli kullanma ve karar verebilme vs kaabiliyeti yeterli midir?
Bilgi ve ilişki eğitimi zamanla kazandırılabilir. Ancak sorumluluk verilecek kimseler ehliyetsizlik sınırına varmış olmamalıdır. Bu saydıklarımız beş dakikada, birkaç günde kazanılabilecek vasıflar da değildir. Bu îtibârla çok iyi tasarlanmış bir program dâhilinde, ilgili elemanlara nazarî ve tatbîkî eğitim verilmeye başlanılmalıdır. Bu eğitimler kurumun kendi imkânlarıyla, yurt içinde yaptırılabileceği gibi, gerekiyorsa yurt dışında da kazandırılmalıdır. Bir önemli noktayı daha burada zikretmek yerinde olacaktır. Eğitim, ne edinileni unutacak kadar erken, ne de hazmetmeden işe girişecek kadar geç olmamalıdır. En iyisi öğrendiğini, edindiğini hemen uygulayabilecek olgunluğu yakaladığı bir zamanda yapmaktır.
106. Denetim Nereye Kadar?
--------------------------
Yetki devri hiç bir zaman denetimsiz(kontrolsüz) yürüyemez. Denetim yapmadan yetki devretmek, sorumsuzluk örneğidir. Ama neyi denetlemeli, neyi denetlememeli?
Başlangıçta tespit ettiğimiz hedefler îtibâriyle, varılan sonuçları(miktârı, kaliteyi, mâliyeti, süreyi) kontrol etmelidir. Ama zarûret(güvenlik gerekçesi) yok ise asla, bu sonuçlara hangi usûl ile, nasıl bir uygulamayla varıldığını murâkabe etmemelidir. Aksi hâlde şoföre gideceğiniz yeri söyledikten sonra, ikide bir direksiyona yapışıp, "şuradan geç, buradan dön" mızmızlığı yapmaya benzer. Şoföre adresi verdikten sonra, direksiyonuna karışmamalı. Herkesin yoğurdu nasıl yiyeceğini kendine bırakmalıdır... Esas olan istenen neticenin alınıp, alınmadığıdır.
Âdil bir denetim, verilen yetkiyi kullanarak, işi başaran kimseyi motive eden çok önemli bir faktördür. Denetim olmaz ise, testiyi kıranla, dolduran nasıl bilinecektir? Denetimin maksadı bir suçlu bularak, cezalandırmak değildir. Doğru bilgiye erişerek, yanlışı bir daha tekrarlamamaktır. İstenen sonuçlar elde edilememiş ise, bunun makûl bir îzahı bulunmalıdır. Bu mutlaka bir yanlışın, kusurun sonucu olmayabilir. Bir riski göze almanın sonucu da olabilir. Bunu biraz sonra, yanılma, yanlış yapma toleransı diyebileceğimiz kısımda inceleyeceğiz.
107. Bilgi Akışı ve Yetki Devri
-------------------------------
Başarılı bir yetki devri yapabilmek için, bilginin iyi akması sağlanmalıdır. Bilginin iyi akması için de onu ihtiyaç hâline getirmelidir. Çalışanlara hem eğitim vererek, hem de bilgi akışını yeniden düzenleyerek, bilgiyi akar ve kullanılır hâle getirebiliriz.
Eğer insanlar işlerini yaparken bilgiye ihtiyaç duymuyorlar ve bilgiyi aramıyorlar ise, kurum içinde durmadan talimat yayınlanması, toplantılar yapılması, şirket bülteni çıkarılması, hiç fayda vermeyecektir. İhtiyaç duyulmayan şeyi önlerine koyduğunuzda onu kullanmayacaklar ve korumayacaklardır bile. Eğer bilgi ve haberleşmenin kurum içinde etkili bir şekilde yayılması isteniyorsa, bir tek yolu vardır: Bilgiyi ihtiyâç hâline getirmek. Yani, işini gerçek anlamda yapabilmek için bu bilgiye ihtiyâcı olduğunu, bunlara sâhip olmadan işlerini tam yapamayacakları şuûrunu bütün sorumlulara mâl etmek. Bu şuûr, kurumun bütün kademelerinde ve fertlerinde aynen olmalıdır.
Bir patron şirketin kısa ve orta vâde mâlî rasyolarını bilmeden, son bilgileri ilgililerden almadan, ayaküstü yatırım kararı verirse, bu bilgileri elinde bulunduran finans uzmanı, bilgi olmadan da bu işlerin yapılabildiği kanaâtine varır, hiç bilgi vermez. Yatırım ve plânlamadan sorumlu âmir, dosyasında mevcut kârlı yatırım alanları hakkındaki bilgilere ihtiyaç duymadan yatırıma gidildiğini görünce, artık yeni alternatifler bulma gayreti içinde olmaz. Hevesi de kırılır. Bilgiyi de akıtmaz. Bu böylece yaygınlaşır.
Araştırmacılar, yönetim uzmanları bir kurum içinde bilgi iyi akıyorsa, orada daha fazla yetki ve sorumluluk devri yapılabileceğini ifâde ediyorlar. Bunun tersi de doğrudur. Yani, kurum içinde iyi bir bilgi akışı isteniyorsa, iyi bir yetki devri yapmalıdır...
• Bilgi edinme ihtiyâcı
Yukarıda insanları yöntemlerden değil, sonuçlardan sorumlu tutmak gerektiğini söylemiştik. Bu ifade yetki ve sorumluluğu devralan kimsenin, netîce alınıncaya kadar, yaptıkları hakkında bilgi vermek zorunda olmadığını hatırlatmaktadır. Böyle yaparak zaman kazanabiliriz. Meselâ birçok mağazaları bulunan bir patron "alırken kazanmak" istemektedir ve mağazalarda ihtiyaç duyulan binlerce malın tedârik ve stoklama işlerinin sorumluluğunu ve gerekli yetkiyi Satın alma ve ikmal Müdürüne devretmiştir. Artık kimlerden mal alındığını, kimlerden vazgeçildiğini, kaça alındığını, hangi şekilde alındığını, stok kontrol ve ayarlamalarının ne şekilde yapıldığını, ne ile sevk edildiğini ayrıntıları ile bilmek durumunda değildir. Belki sâdece yüz milyar ciro için, ortalama ne kadar stok bulundurduklarını, bir yıl içinde stok maliyetini %20 geri çekmeyi hedeflediklerini bilmesi yetişir.
Ama burada bir zorluk ortaya çıkıyor; Kendi işimizle alâkalı kararları verirken, yeni tedârik şirketlerinin hangileri olduğunu, eskilerden hangilerinin listeden düşüldüğünden haberimiz olmalıdır. Aksi hâlde bir toplantıda, onlarla karşılaştığımızda zor durumlara düşebiliriz. Ne olup bittiğini bilmediğimizden çamları(!) devirebiliriz... İşte bu sebeple yetki verdiğimiz kimseden bu tür bilgileri talep edebiliriz. Bir şartla ki, bu isteğimizi onun işine ve kararlarına karışmak için değil, kendi işlerimizi yaparken ihtiyâcımız olduğunu, bir münâsip lisân ile söylemeliyiz. Çünkü yetki devralan kimselerin en korktukları husus, verecekleri bilgilerden sonra, âmirin "pişmiş aşa su katacağı", zamansız müdâhalelerde bulunacağı endîşesidir. Bu mahzûru ortadan kaldırmak için, yetki devredilen kimsenin, yetkiyi veren(doğrudan sorumlu olduğu) âmirinin ne tür bilgiye ihtiyâcı bulunduğunu bilmesi (veya keşfedebilmesi) gerekir. Bu başlangıçta, görev tevdi edildiği sırada târif edilirse isâbetli olur. Görev târiflerinin yapılması(her ne kadar inisiyatifi sınırlıyor gibi görünse de, belirsizliği ve ileride bu tür sürtüşmeleri ortadan kaldıracak bir haberleşme vâsıtası olduğu için) çok elzemdir.
Yetki devrini en iyi şekilde uygulayabilmek için, herkesin nerede başlayıp, nerede duracağını ve karşılıklı ödevlerin neler olduğunu, birlikte konuşarak, istişâre ile tespit etmek tavsiye edilir. Böyle yapılınca herkes başkasının kendisinden ne beklediğini, bu yardım yapılmaz ise nasıl bir yanlışlığın ve eksikliğin doğacağının idrâkinde olur ve vicdânen kendini sorumlu tutar. Ama ne hikmetse, çalışma arkadaşlarının görev yetki ve sorumluluklarını yukarıda "Başarılı bir Yetki Devri için" kısmında açıklanan şekilde yapan patron veya âmirlerin sayısı çok azdır.
108. Hatâ Payı
--------------
Yetki devri, görevi devralan kimseye muayyen bir "hata yapma hakkı" verir. Bu nedir? İstenen neticeye erişilememesi mutlaka bir yanlış yapıldığını göstermez. Karar verme işinin içinde bir risk üstlenmek vardır(Bu husus 114. maddede açıklanmaktadır). Bir işte risk varsa, sonuç tam garanti edilemez. Kötü bir sonuç almak için, mükemmel bir karar verilebilir ve en ufak bir hatâ olmadan, sonuç tam gerçekleşir! Hayvan mevcudundan kurtulmak(!) istiyorsanız, sürünün içme suyuna eserî miktarda siyanür katarsınız, olur biter!
• HATÂ ile YANLIŞI ayırt etmek gerekir.
HATÂ, istenmediği hâlde mâruz kalınan, irâdemiz dışında gerçekleşen şey demektir. YANLIŞ ise, bir bakıma irâdî olarak, isteyerek yapılmaktadır. Eğer tedbir alınsa, gerekli şartlar tam gözetilse yanlış yapılmaz, demektir.
Sonucun irâdemiz dışındaki faktörlerle gerçekleşmesinden nasıl sorumlu olabiliriz? Hata payı, başarısızlığa bir kılıf değildir. Hatânın bedeli her zaman nakit olarak ödenmez. Bâzen dert, üzüntü, şevkin kırılması ile ödenir. Araştırmalar, bir kişinin aynı hatâyı ikinci defa işleme ihtimâlinin, bir başkasının o hatâyı ilk defa yapma ihtimâlinden düşük olduğunu göstermiştir. Yanıla yanıla öğreniriz. Bir hatâ payı tanımak insana aynı şartlarda aynı hatâyı bir daha işlememe tecrübesi kazandırır. Yanılanın görevine devam imkânını ve bilgi / tecrübe birikimini sağlar. Yanılana devam imkânı verildiğinde, hatâsını telâfi etme ve kaybedileni geri kazanma fırsatı yakalanır. Bu husus psikolojik yönden çok önemlidir. Bu doğru olmakla berâber, hatâ yapana gizli de olsa bir îtimatsızlık(en azından tedbirli olmak) duygusu doğar. Bâzıları da kendine güvenini yitirir. Böyle durumlarda güven tazelemeleri için, onlara bir fırsat daha tanımalıdır. Zira hatâ yaparak işini, koltuğunu kaybetmekten korkan insanlardan ne kendilerine, ne de şirketlerine bir fayda gelmez.
Tecrübeli yöneticilerden birisi çalışanlarının ilk hatâlarını üstüne alır "bu benim hatâmdır" derdi. İkinci hatâ ise yapanın sayılırdı. Bu davranışların altında insanlara hatâ yapma özgürlüğü verme, çalışanları kazanma duyguları yatmaktadır. Kutlanmaya değer.
Yetki devri yapmak, o kimse ile selâmı sabâhı kesmek, "ne hâlin varsa gör" demek değildir. Yetki devrinin iyi bildiğimiz, kolayımıza giden işleri devretmek olduğunu açıklamıştık. Bu, yetki devredilen kimseye hangi konuda yardım etmek gerektiğini açıklayan önemli bir noktadır.
Yetki devreden, devrettiği kimseye konunun bütün "püf noktalarını", darboğaz ve çıkış yollarını nasıl ele alacağını en başta öğretmek, anlatmak sorumluluğunu taşır. Bunları başlangıçta duyup, öğrendikten sonra da, yetkiyi devralan kimsenin devredenin desteğine ihtiyâcı vardır. Hiç karşılaşmadığı, tahmin edilememiş bir hâl çıktığında yardım isteyebilmeli ve âmiri bizzat elini uzatmalı veya görevlendireceği bir ehil kişi ile, onun elinden tutulmalıdır. Elinden tutmak hiç bir zaman onun yerini almak, sorumluluğunu üstlenmek veya ona ait kararları vermek anlamına değildir. Yetki veren bu desteği yaparken, girdiği riski de değerlendirme fırsatı elde eder.
Her şey açık olarak bildirildiği ve imkân sağlandığı hâlde, hâlâ yetki devredilen nezdinde belirsizlikler, yetersizlikler, sızlanmalar sürüp gidiyorsa, onun lâyık olduğundan "fazla değerlendirildiği", ehliyetsizlik sınırına varıldığı(kapasitesinin yetmediği) böylece anlaşılmış olur. Bu durumda başaramadığı bâzı temasları kurması kolaylaştırılarak, motive ederek, bir başka yerde benzer bir işin nasıl gerçekleştirildiği kendisine gösterilerek yardımcı olunur. Böylece kendisine desteğin, güvenin devam ettiğini hissettiririz. Önceden yaptığı müsbet işleri hatırlayıp, vurgulayarak bu işi ondan beklediğimizi anlatmak da başarmasına yardım edebilir.
Özetle: Yetki verdiğimize yardım etmeliyiz, ama üstümüze alacak kadar çok değil. Kendisine güvendiğimizi göstermeliyiz.
109. Yetki Devrini Kim, Hangi Şartlarda Yapmalı?
------------------------------------------------
Yetki devrini genelde işin sâhibi, yani patron yapar. Başka bir ifâdeyle, yetki devri yukarının irâdesiyle olabilir. Zamanı iyi değerlendirme açısından yetki devrinin ne kadar önemli bir araç olduğunu açıklamaya çalıştık. Ancak beklenen faydanın tam sağlanabilmesi için yetki devrinin bütün kurum veya işletme içinde yaygınlaştırılması, herkes tarafından uygulanması lâzımdır. Büyük şirketlerde önemli işlerin, fonksiyonların başında bulunan üst yönetim elemanları da astlarına yetki devri yapar.
Alt kademeden birisinin yetki talebinde bulunması olamaz mı? Meselâ bir Kısım Âmiri patronuna çıkarak; "Efendim, yükünüzün çok ağır olduğunu biliyorum. Gün boyunca dosyaların ve birçok meselenin arasında zorlanıp duruyorsunuz. Bu duruma bir çâre aradığınızı da işitiyoruz. Şu ve şu işleri bize bırakmanızı arz ediyorum. Esâsen her ân bu işlerle iç içe olduğum için, daha çabuk karar alır ve uygulayabilirim. Sizi mahcup etmem. Güvenin bana" diyemez mi? Diyebilir şüphesiz.
Ama tatbîkâtta astların böyle bir şeye nâdiren cesâret(!) edebildiğini görüyoruz. Halbuki öyle veya böyle yetki devri başarılabilse, bir elemana hâlen yapmakta olduğu görevin tamamlayıcısı veya cüz'ü durumundaki bir sorumluluğu devretmekle, görev bütünlüğü sağlanacaktır. Üstelik o kimsenin yeni şeyler öğrenerek, mesleğinde ilerlemesine de fırsat tanınmış olacaktır. Ateş hattında tutulan bu insanların verimi artacaktır. Verim artışının getirdiği kazancın bir kısmını onlara bırakmak suretiyle bir ivme daha kazanmak neden ihmâl edilir, anlaşılır gibi değil.
Yüksek ücretli, az sayıda ehil insanla çalışmak, bilgi çağı kuruluşlarında ana prensiplerden sayılmaktadır. 128. maddede 1/2 x 2 x 3 formülüne bakınız.
110. Herkese yetki devri yapılabilir mi?
----------------------------------------
Yukarıdaki paragraflarda yetki devretmesi gereken üstlerin davranışlarını büyüteç altına koyduk. Acaba yardımcılar veya çalışanlar da her zaman yetki devretmeye ve sorumluluk almaya hazır mıdırlar? Bu açıdan bakıldığında şu durumlarla karşılaşıyoruz:
- Bana iş verilsin diye oturup bekleyenler vardır. Bıkmadan otururlar.
- Ne yapacağını, nasıl yapacağını günde on kere soranlar vardır, bıktırırlar.
- Ne yapılması gerektiğini teklif edenler vardır. "Olur" alınca harekete geçerler.
- Lâzım olanı kestirip harekete geçenler vardır. Ama ilk fırsatta âmirini haberdâr ederler.
- Karar verip uygulayan, muayyen zamanlarda bilgi sunanlar vardır.
Bunlardan son üç hâl yetki ve sorumluluk vermek için uygun târiflerdir. Zamanımızı daha iyi kullanma fırsatını kazandırırlar. Çok işletme yöneticileri yardımcılarına yetki ve sorumluluk verirler, ama bir gün sonra unuturlar. Birçokları ise gerçekten yetki verirler ama olgunlaşmaları için gerekli süreyi tanımazlar. Bir gün bakarlar ki yapılanlar istenene tam uymuyor. Ânî ve sert bir îkâzla genç kaabiliyeti köreltirler. Artık birinci veya ikinci türden angarya bir eleman daha üretilmiştir. Herkes geçirdiği tecrübelere dayanarak bu örnekleri çoğaltabilir.
Bununla birlikte bir kimseye yetki devri yapmamayı haklı kılan sebepler de vardır:
- "Gemi karadan idâre edilmez" sözü meşhurdur. Görev devredilmesi düşünülen kimse işin içinde, mahallinde olmalıdır. Eğer olamıyorsa, başka uygun bir kimseye görev verilmelidir.
- Görevi üstlenecek kimse, işin temel bilgilerine sahip olmalı, püf noktalarını tanımalıdır. Bunları kısa zamanda edinemeyecek ise, verilmemelidir.
- Tespit edilen hedefler çok iddiâlı ise, istisnâî yönleri bulunuyorsa veya muğlâk(müphem) ise, devredilmemelidir.
- Görevin gerektirdiği kadar karar verme ve hareket serbestliği tanınamayacak ise veya çok dar alanda oynamak gerekiyorsa, devredilmemelidir.
- Konunun başında incelediğimiz üzere yeterli imkân verilmeyecekse, devredilmemelidir.
- "Dere geçilirken at değiştirilmez" sözü gereğince, çok yüklü olunan ve tedbirli gidilmesi gereken bir geçitten çıkmadan, devredilmemelidir.
- Bir kimseye taşıyacağından ağır veya zor kararları almayı gerektiren bir görevi, hele mâzeret beyân ediyorsa, yüklememelidir.
- Yeni görevi için takdir edilen ücreti yetersiz buluyorsa, bu görevi ona tevdi etmemelidir.
Sayılan bütün bu sebepler aynı ağırlıkta değildir. Bâzıları tedbirli olarak devredilebilir. Bâzılarının ise kesin olarak reddedilmesi gerekir. Bunlar bir yetki devri yapılırken, istenen amaca varabilmek ve anlayış birliğini sağlamak için, nelerin dikkate alınması ve ne kadar hassasiyetle hareket edilmesi gerektiğini bize gösteriyor. Ama maalesef görevi devretmek isteyen veya devralan kimse tarafından bu hususlar göz ardı edilir ve heyecanla, hisler okşanarak işe başlanır. Hedeflerde ve vasıtalarda tam anlaşma olmadan, muratlar aynı olmadan aceleyle girişilir. Zamanla farklılıklar ortaya çıktıkça gerilim artar ve netîce alınamaz. İthamlar baş gösterir, suçlu aranır. Velhâsıl yanlış ve sakat başlayan görevlendirmenin hem nakdî, hem de zaman faturası sonradan ağır bir şekilde ödenir.
Yetki devredilmesi husûsunun işletme politikası içinde ana unsur olarak kabul görmesi, yetki talebinde bulunmanın takdîr gören bir davranış olarak benimsenmesi, uygulamanın şümûlü bakımından önemlidir. Tatbîkâtta, yetki devrinin üçüncü şahısların(yetki devretmesi ve yetki devralması gereken dışında, katalizör bir kişinin) telkin ve ısrârıyla gerçekleştiğine sık sık şâhit olunmaktadır. Baba oğlunu hâlâ çocuk görmekte ise, bâzı mesleklerde kullanılan ifâdeyle, "üstat" emri altındakileri hâlâ reşit saymamakta ise, üçüncü şahısların telkinlerine ve tavsiyelerine, her iki tarafın da âcilen ihtiyâcı vardır.
111. Yetki Alanın İlişki Sorumluluğu Vardır
-------------------------------------------
Yetki devredilen kimsenin kendi kendini yönetir olması lâzımdır. Kişinin kendini yönetir olması (40. maddeye bakınız) bu kişinin ilişki ve iletişim sorumluğu taşıması anlamına da gelir. Yetki alan iki meziyeti birlikte taşımalıdır.
Birincisi, kişinin diğer insanların da kendisi kadar özellikleri olan kimseler olduğu gerçeğini kabul etmesidir. Onlara insan gibi davranmakta kusur etmemelidirler. Yani onların da güçleri bulunduğunu, onların da bir işi yaparken kendi yöntemleri olduğunu, başkalarının da değerleri olduğunu kabul etmelidirler. Demek oluyor ki, etkili olmak için, kişi birlikte çalıştığı insanların güçlerini, performans biçimlerini ve değerlerini bilmek zorundadır. Etkinliğin ilk sırrı insanın birlikte çalıştığı ve bağlı olduğu insanları anlaması, onların güçlerinden, onların çalışma yöntemlerinden, onların değerlerinden yararlanabilmesidir. Çünkü iş ilişkileri iş kadar kişiyi de esas alır(Drucker, 1999, s. 199).
İkinci olarak, yetki devralan kişi iletişim sorumluluğu aldığının da farkında olmalıdır. Yani şöyle sormak zorundadırlar: "Bunu kimin bilmesi gerekir? Ben kime bağlıyım? Bana kim bağlı?" Sonra gidip bunları o insanlara anlatmalıdır. Bunu onlara bir mesaj verecek şekilde yapmalıdır.
Meselâ, şirketin pazarlama başkan yardımcısı satış işinden geldiği için satış hakkında her şeyi bilebilir. Fakat, promosyon, fiyatlandırma, reklâm, paketleme ve satış plânlaması hakkında hiçbir şey bilmiyordur. Çünkü bunların hiçbirini yapmamıştır. Pazarlama başkan yardımcısına ne yapmaya çalıştıklarını; niçin yapmaya çalıştıklarını; nasıl yapacaklarını ve ne gibi sonuçlar beklediklerini anlatmak bunları yapan kişilerin(astlarının) yükümlülüğüdür.
Buna karşılık, pazarlama başkan yardımcısı da(üst olarak) çalıştığı herkesin onun pazarlamaya nasıl baktığını, hedeflerinin ne olduğunu, nasıl çalıştığını, kendinden ve onların her birinden neler beklediğini anladıklarından emin olma sorumluluğunu taşır.
İlişki sorumluluğunun önemini anlayan insanlar bile çoğu zaman bunları çevrelerindekilere anlatmaz veya sormazlar. Küstah, meraklı veya aptal olduklarının düşünülmesini istemezler. Yanılırlar.
Bir bilgi işçisi birlikte çalıştığı insanlardan(astları, üstleri, meslektaşları veya takım arkadaşlarından) davranışların kendisinin güçlerine ve çalışma yöntemine göre ayarlamalarını istemelidir. "Okuyucu" özelliğe sahip âmirler, yardımcılarının onları yazı ile bilgilendirmelerini, "dinleyici" özelliğe sahip âmirler de, yardımcılarının önce kendisiyle konuşmalarını vb. istemelidir.
Kurumlar, şirketler artık baskı üzerine kurulmuyor. Güven esasına dayanan kurumların sayısı giderek artıyor. Güven insanların birbirinden hoşlandığı anlamına gelmez. Bu îtibarla ilişki sorumluluğu almak kaçınılmazdır. Bu bir görevdir. Kişi kurumun ister üyesi, ister danışmanı, ister tedarikçisi, ister dağıtımcısı olsun birlikte çalıştığı herkese ilişki sorumluluğu taşımaktadır.
