"Meşveret meclisleri önemli ve kritik memleket meselelerini görüşmek için çoğu kere padişahın hatt-ı hümâyunu ile, bâzen da hatt-ı hümâyun olmaksızın sadrazamın gördüğü lüzum üzerine toplanan meclislerdir. Bu meclisler genellikle tek gündemli olur. Görüşülecek konunun uzmanları etraflı olarak meseleyi ortaya koyduktan sonra, tartışmaya açılır. Devlet erkânı, diğer ricâl enine boyuna görüşler beyan ederek tartışır. Herkes bildiğini açıkça çekinmeden söyler ve meşveretten sonra arkadan konuşulmaz. Kararların, özellikle tefrikaya sebep olacak kararların ittifakla alınmasına dikkat edilir. "
Osmanlı Devleti ve Medeniyeti Tarihi, IRCICA, C.1, 187-88.
“Bir konu üzerinde düşünme, tartışma, kafa yorma birlikte, karar tek başına olmalıdır.” Peter F. Drucker
112. Her Ân Karar Veriyoruz
---------------------------
İrâdemiz dışında gelişen, küllî irâdeden kaynaklanan olaylar karşısında tercih hakkımız yoktur. Meselâ tabiat olaylarının, iklimin, yer sarsıntılarının, buhranların, bollukların oluşmasında bizim etkimiz yoktur. Bunlara mâruz kalırız. Ama bunun içinde ne yapacağımıza, alternatifler arasında hangisini seçeceğimize karar veririz.
İnsanlar karar verenler ve karar vermeyenler diye ikiye ayrılamaz. (Taylor'cu yönetim teorisine göre insanlar karar verenler ve sâdece infaz edenler diye ayrılırdı). Bir kuruluş ve yapı içinde herkes kendi vaziyetinin gerektirdiği tüm kararları alır ve bu kararı ile sonuçları etkiler.
Karar vermemek diye bir şey yoktur. O mutlaka verilir. Karar vermemek, eğer bir akışı kesmiyor, işleyeni durdurmuyorsa, gidişata "olur" demektir. Yani olayların akışı kesilmiyor, işlem "aynen devam" ediyorsa karar verilmiş demektir. Karar vermemek demek; karar vermemeye karar vermek demektir. Bu îtibârla her ân bir tercih(seçim) yapıyoruz, yani karar veriyoruz.
Tamâmen olmasa bile, hayatımızın büyük kısmının, cüz-î irâdemizle yaptığımız tercihlerimizle şekillendiğini düşünecek olursak, karar verme işinin zamanımızı değerlendirme açısından ne kadar ehemmiyetli olduğunu anlarız. Hattâ zamanı ve seçme özgürlüğünü bize bahşedilmiş en büyük iki armağan olarak düşünmeliyiz.
YAPTIĞIMIZ SEÇİMLE YA ZAMANI İSRAF EDİYORUZ, YA DA YATIRIMDA BULUNUYORUZ.
Bir genelleme yaparsak; hayatımız verdiğimiz ânlık kararlarların kümülâtif toplamıdır. Hayatımızda aldığımız sonuçlar fert olarak, aile ve toplum olarak verdiğimiz irili ufaklı bir yığın kararın toplamıdır. Hayatımızın başarılı veya başarısız olması, tek bir büyük olayın, dünya çapında bir sarsıntının sonucu olarak ortaya çıkmaz. Bâzen öyleymiş gibi görünse de öyle değildir. Başarı veya başarısızlığı hazırlayan şey, her gün verdiğimiz kararların arkasından gerçekleştirdiğimiz eylemlerimizdir. Yaptıklarımızdır.
İnsan verdiği kararlarla ömrünü ya bereketli kılmakta, hayâtına bir mânâ kazandırmakta, ya da sıkıntılar ve verimsizliklerle dolu bir hapishâneye dönüştürmektedir. Her tercihimizle bir zaman katsayısını da seçmiş oluyoruz. Hayatımızın değeri kronolojik zaman dilimlerinin, katsayılarla çarpımlarının toplamıyla oluşur(5. maddeye bakınız). Bu satırları okurken, kitaba devam etmeye veya etmemeye, burada öğrendiklerimizi uygulamaya veya uygulamamaya, uygulayacaklarımızı hangi öncelikle yapacağımıza,... her ân karar veriyoruz.
Karar vermenin bir sanat olduğunu söyleyenler vardır. Târihe mâl olmuş büyük yöneticiler, en zor işin karar vermek olduğunu bildirmişlerdir. Kararlarımız değerlerimizi(önceliklerimizi, ilkelerimizi) yansıtır. Kararlarımız hayat çizgimizi işâretleyen irili ufaklı kilometre taşları gibidir. Her adımımız bir sonraki adımımızı yönlendirmektedir.
Geçen geçmiştir. Ama yaşadığımız hâlin farkında olmalıyız. İçinde bulunduğumuz günü, ömrümüzün geri kalan kısmının ilk günü saydığımızda, ilk adımı atıyor olmanın avantajını yakalayabiliriz. Öyleyse şu ândan tezi yok, doğru karar vermeye çalışmalıyız. Nasıl, bir yatırıma ayırdığımız veya hisse senedine ödediğimiz para ile, ileride bunlardan sağlamayı umduğumuz gelirleri kıyaslıyor, finans uzmanlarının aktüalizasyon terimiyle ifâde ettikleri şimdiki değeri en yüksek olan alternatifi seçiyorsak, ömrümüzün bundan sonraki saatlerini harcarken tıpkı bir yatırımcının veya hisse senedi alıcısının tavrını benimsemek durumundayız.
113. Geniş Bak, Doğru Yönel, Kendine Ait Kararı Al
--------------------------------------------------
Dördüncü bölümde uzun vadeli düşünebilmekten söz etmiş ve üst kademe yöneticilerin maalesef çoğunun burnunun ucuna bakmakta olduklarını söylemiştik. Kurumlarını, şirketlerini yönetirken geniş bakmalarını hatırlatmıştık. Altıncı bölümde ise karar alma yetkisini, işin içinde bulunan en alt seviyedeki ferde kadar devretmek gerektiğini bildirmiştik.
Lütfen şimdi başınızı ellerinizin arasına alınız ve sorunuz:
- Ağaç modelindeki yerinizi ve ufkunuzu hatırlayınız. Kendi ufkunuza uygun kararı mı almaya çalışıyorsunuz? Yoksa burnunuzun ucuna mı bakıyorsunuz? 93. maddeye bakınız!
- Yetki devri yapıp yapmadığınızı hatırlayınız. Devrettiğiniz ve artık size ait olmayan bir yetkiyi mi kullanıyorsunuz?
- Geniş ufukla baktığınıza ve kendinize ait bir kararı almakta olduğunuzu teyit ediyorsanız, kararınızın değerlerinizle (önceliklerinizle, ilkelerinizle) tutarlı olmasını da sağlayınız. Aynaya bakınız!
İş dünyasının genel yaklaşımı "hızlı, daha hızlı, bir an önce .." tarzındadır. Böyle daha hızlı karar verip, daha hızlı yapılınca, daha az zaman harcanacağına ve o nispette de az para harcanacağına inanılır. Yani daha hızlı karar vermek ve uygulamak, daha çok kazanç anlamına gelir. Ama öyle olmadığı tecrübelerle sabittir.
Kuruluşlar için geliştirilen karar modelleri, kararların meseleleri çözüme kavuşturduğunu telkin eder. Ama gerçek öyle görüldüğü gibi basit ve kolay değildir. Unutulmamalıdır ki, tepedeki bir veya birkaç kişi genelde her türlü kararı bizzat vermek, her kararda “parmağı olmak” istiyorlar. O kadar istiyorlar ki, sahip oldukları zaman bu kadar karar almalarına, kararın gerekçesini anlamalarına, alternatifleri bilmelerine, kavramalarına ve kaliteli karar vermelerine imkân vermediği hâlde “karar veren olmak" istiyorlar. Zamanları, enerjileri, bilgileri, motivasyonları yetmediği hâlde, her karara karışıyorlar ise, bu his, heyecan, kanaat belirtmekten ve "ben yaptım oldu" demekten ileri gidemiyor.
Böyle karar veren kimseleri "çöp bidonu karıştırmak" ile tarif ediyorlar(Jarrosson, 1999, p.66)
Kendi hayâtımıza, ülkemizin gündemine, şirketlerin geçmişine bir göz atalım. Halkımızın "eller aya(giderken), biz yaya(kaldık)" diye hicvettiği manzaraya bakalım. Ne kadar çok kişi ve kurumun, aceleyle ve eksik verilmiş kararların menfî neticeleriyle mâlül olduğunu görürüz. Bu kararları verenler her ne kadar "Erken davranmak, kestirmeden yol almak niyetiyle" böyle hareket ettiklerini savunsalar da, dönüp bakıldığında, bu kurumlarda zamanın çoğu, yanlış kararların sonuçlarını tashîh etmekle hebâ edilmektedir. Acele ve ham kararların zaman ve para kaybından başka bir netîce vermediği anlaşılmaktadır. Beyt;
Tîz-reftâr olanın pâyine dâmen dolanır,
Erişir menzîl-i maksûduna âheste giden.
Yavaşlık hızlının, acelenin doğurduğu tehlikelere ve faturalara karşı refleks halinde gelişmiş bir tedbirdir. Yavaş her zaman kötü değildir. Yavaş olmak, düşünerek yapmak da meziyettir.
Mintzberg(1975, p. 23) manga komutanından, şirket başkanlarına, devlet reislerine kadar her seviyeden yöneticilerin görevlerini nasıl yaptıklarına dair araştırmasında şu tespitlerde bulunmaktadır:
- Kendilerine sorulduğunda şirketlerini bir orkestra şefi gibi, bilgi, san'at ve hassâsiyetle yönettiklerini iftiharla söylerler.
- Kendi değerlendirmelerine göre; geleceği tahmin etmekte ve stratejik düşünmektedirler,
- Organize etme, kumanda, koordinasyon ve kontrol görevlerini eksiksiz yapmaktadırlar. En azından öyle yaptıklarına inanmaktadırlar.
Oysa sorulara gerçek cevapları alıp, objektif kriterlerle irdelendiğinde pek çoğunun kesik kesik, birinden diğerine atlayarak, küçük işler yaptığını tespit ediyoruz. Hep o ânın ihtiyacına cevap bulmak, önlerindeki "dar boğazı açmak" peşindedirler. Zamanları gelen evrak ve çalan telefonlarla devamlı kesilir, bu hal akşama kadar böyle devam eder. Sanki düşünmekten nefret edercesine eyleme yönelik, muazzam bir çaba gösterirler. İhtiyaç duydukları bilgiler çok farklı olmasına rağmen, yüz yıl öncesinin tarzıyla yani şifahî görüşmelerle veya telefonla alırlar. Karar ve emirleri de hemen ve şifahîdir. Sonucunda aşırı derecede yüklenirler, çok fazla meseleye ancak sathî olarak eğilebilirler.
Yazar böyle yöneticilere yetki devretmelerini, yardımcılarıyla işi ve bilgiyi paylaşmalarını tavsiye ediyor. En önemli olarak da, günlük işlere kendilerini kaptırmamalarını ve ânında karar vermek ve hemen uygulamaya geçmek niyetiyle bile olsa, asla sathî bilgilerle hareket etmemelerini salık veriyor. (Kriz, gaflet ve ıvır zıvır hatlarına sapmamaya dikkat edin diyor!)
114. Karar nedir?
-----------------
Karar vermek, ilk anda kolayca tarif edilebilir bir kavram gibi geliyor. Ama biraz tahlîl edilince bâzı kavramlarla eş anlamlı kullandığımızı fark ediyoruz. Karar terimi, tercîh etmek (seçmek), sorumluluk altına girmek(taahhüt) ve mantık îcâbı hareket etmek kavramlarıyla karıştırılabiliyor.
- Karar vermek, her şeyden önce bir seçimde bulunmak(tercîh yapmak) işidir. Ama her tercîh bir sorumluluk getirmez.
- Verdiğimiz karar geri dönüşü olmayan bir seçim olmalıdır. Ama bâzı seçimlerden sonra geri dönüş vardır.
- Nihâyet bu yaptığımız tercîhin bir riski bulunmalıdır. Oysa mantık îcâbı tek alternatifi bulunan, mecbûrî istikametin riski yoktur.
Bu söylediklerimizi şemsiye misâli ile açıklayalım:
Yağmur yağıyor ve biz şemsiyemizi alıp, çıkıyoruz. Sokağa adım atarken şemsiyemizi açıyoruz. Burada bir karar vermiş olmuyoruz. Çünkü şemsiyeyi açmamız, yağmurlu havanın ve elimizde şemsiye bulunmasının mantıkî bir sonucudur. Ama yağmur yağarken, şiddetli bir rüzgâr da esiyorsa, gerçekten bir karar vermemiz gerekmektedir: Şemsiyemizi açmalı mıyız, yoksa açmamalı mıyız? Eğer şemsiyemizi açarsak, rüzgârda tersyüz olup, kırılabilir. Açmaz isek ıslanıp, hasta olabiliriz, yatağa düşebiliriz.
Günlük hayâtımızdan birçok misâller bularak, karar verme konusunu işleyebiliriz. Meselâ evlenmek isteyen bir kimseyi alalım: Evlenmeye karar veren delikanlı, iyi gitmediğini görürsem, birkaç sene sonra boşanabilirim, diye düşünebilir. Ama bu, kararın "dönüşü olmayan" özelliğine halel getirmez. Geçen zamanı ve o günkü şartlarını geri getirmesi mümkün değildir. Ayrıca boşanmaya karar vermesi lâzımdır. Bu kararı da ilk kararının bir netîcesidir. Bu şekilde birbirini takip eden dizi kararlar olabilir. Ama hiç birisi, öncekilerin "geri dönülmez" özelliğini bozmaz.
Bu açıklamalardan sonra karar vermenin tarifini yapabiliriz: "KARAR, GERİ DÖNÜŞÜ OLMAYAN VE BİRÇOK ALTERNATİF(ÇÖZÜM) ARASINDAN RİSKİNİ GÖZE ALDIĞIMIZ BİR TERCİHTİR."
Karar verme işinin yukarıdaki târifi, bâzı kimselerin karar vermede neden çok zorlandıklarını da açıklamaktadır: Bu kimseler dönüşü olmayan bir seçim yapmaktan ve onun riskini üstlenmekten korkmaktadırlar. Önceki bölümlerden hatırlayacağınız üzere, riski yüklenmekten kaçan kimseler aslında "rahatlık bölgesini" terk etmek istemediklerinden karar vermekten kaçıyor olabilirler.
Sorumlu mevkide bulunanlar riskini tam ölçemedikleri veya alternatiflerin gelecekteki faydasını eksik değerlendirdikleri durumlarda, riski mübâlâğa ederek, karar vermemek eğilimindedirler. Özellikle evhamlı ve hayalperest kimseler, "fırsattan vazgeçme mâliyetini" göze alamadıklarından, bir türlü karar veremezler. Bütün alternatifleri birden kucaklamak isterler, ama hiç birine de fırsat bulamazlar. Tıpkı bir çift ayakkabı almak için gezdiği her mağazadan ayakkabı ayırtıp, hiç birini alamadan evine dönen müşkülpesentler veya evlenmek için adaylardan birisine karar veremeyip, evde kalanlar gibi.
Misâller çoğaltılabilir, çeşitlendirilebilir...
"Risk" kelimesinin "rızk" kelimesinden doğduğunu söyleyenler vardır. Cenâb-ı Hakk herkesin rızkını da yaratmıştır. İnsan rızkını aradığı gibi, rızkı da sâhibini arar. Şu hâlde hayat risk içinde yaşamaktır. Böyle olunca, karar vermekten kaçınmak, yaşamaktan kaçınmak gibi bir mânâ kazanmaktadır. Ondan kaçınamayız. Hattâ en büyük riskin, riske girmemek olduğunu söyleyebiliriz. Bir ülkede müteşebbis insan sayısının niçin az olduğunu bu açıklamalar çerçevesinde çözebiliriz. Ama bir karar verilinceye kadar zordur. Bir kere verildikten sonra, eskisi kadar korkulacak tarafı olmadığı anlaşılmaktadır. Bu da, bâzı kimselerin çok çabuk karar verebilme özelliklerini îzâh etmektedir.
115. Bâzı yanlışlar
-------------------
Eksik bilgi ile yola çıkmak ve yanlış sorudan hareket etmek karar verme yanlışlarımızın başında yer alır. Atasözümüzde bildirilen, "Yanlış hesâbın" çok zaman sonra "Bağdat'tan dönmesine" mahal bırakmamak için, bir konunun 5. Bölümde açıklandığı şekliyle ele alınmasına özen gösterilmelidir.
- Karar tam tavında alınmalıdır. Acele kararların zaman kazandırmadığı, ham meyveyi olgun yapmadığı bilinmelidir. Ama bir karar geç de verilmemelidir. Kuş uçtuktan sonra tetiğe basmak, avcılığın şiârından değildir. Karar alınırken çeşitli uzmanlık sâhalarındaki bilgilerin derlenmesi, tahlîli, yorumlanması vb işler bâzılarına zorluk gibi gelir. Oysa yerinde bir karar için lehte ve aleyhte bütün delillerin dikkate alınması gerekir. Karar vermek durumunda olanlar genellikle lehte olan bilgileri daha ağırlıklı yorumlayıp, aleyhte olanları küçümsemeye meyyâldirler. Çoğu yöneticilerimiz, dedelerimizin hissi kabl-el vukû diye ifâde ettikleri, ön sezgilerine güvenirler ve karar vermek için yeterli görürler. Kalbe doğan kanâat önemlidir, ama bu lüzumlu incelemeleri yapmamak anlamına kullanılmamalıdır.
- Bir kararın ne risk getireceği, bütün tekniklere başvurulsa bile tam bilinemeye bilir. Ama evhamlı olmamalıdır. Çoğu zaman kısa vâdeli, görünür riskler kararlarımız üzerinde etkili olur. Uzun vâdeli riskleri hatıra bile getirmeyiz. Satış memuru önemli bir müşteri ile tartıştığını müdürüne söylemez. İlk anda azarlanacağı hatırına gelir. Ama altı ay sonra büyük mağazanın başka mallara yönelmesi ile cironun yarıya düştüğünü gören idâre soruşturmaya başlar... Acemi sürücünün yola çıkarken tek endişesi görünür bir risk olan, polise yakalanmaktır. Ama uzun yolda karşılaşacağı tehlikeleri düşünmez...
- Danışarak iş yapan pişman olmaz. Meşveret ederek, yani bir konuyu başkaları ile istişâre ederek karar vermek dînimizde sünnettir. Türk fikir ve san'at hayatının bin yıllık numûnesi olan Kutadgu Bilig'te(s.404-405) "Her işi bilerek ve danışarak yapmalıdır; danışmayan her kes işinde zarar görmüş ve sonunda peşiman olup inlemiştir." "Danışırsa, insanın bilgisi genişler; eğer bu danışmaya bilgi de katılırsa, o iş tereddütsüz, elde edilir." kayıtlarına rastlıyoruz.
- Günümüz iş dünyasında çok değişik konulara âit önemli kararlar, bu işin mütehassıslarının yer aldığı, farklı görüşlerini yansıtan ekipler mârifetiyle alınmaktadır. Böyle ekip disiplini içinde hareket edilen işyerlerinde, hiç bir eleman kendi başına karar almamaktadır. Ama karar verme salâhiyetini elinde bulunduran kimseye, danışmanlık yaparak onun kararını yönlendirmektedir. Ekibin her elemanı kendi görüşünü, tavsiyesini serbestçe sunmaktadır. Eğer bu şekilde bir danışma (istişare) uygulaması iyi yürütülür ve bütün görüşler açık seçik ortaya konulabilirse, nihâî karar verici de en isâbetli tercîhi yapabilir. Bir konunun teknik, idarî, hukukî, malî, teknolojik, organizasyon, işletmecilik vs bakımlardan, uzmanlarınca ele alınıp bir rapor halinde birleştirildiği dokümana fizibilite diyoruz. Dikkat edilirse fizibilite, meşveretin yazılı bir doküman halinde sunulmuş, çağdaş şeklidir. Böyle bir fizibilite üzerinde çalışarak karar vermek, şüphesiz kararlarda hatayı azaltır, isabeti artırır.
- Karar vermek konusunda bir husûsa daha temas edilmelidir. Kararın değerini ölçmek için "Ben sâdece sonuca bakarım" cümlesi çok iddiâlı, doğru olduğu kadar da şiddetli bir ifâdedir. Zîrâ karar vermek, mümkün birçok alternatifler (çözümler) arasından, bir tânesini seçmek ve bir riski göze almak olduğuna göre, önceden tespit edilmiş bir sonuca aynen varılamayacağı da kabûl edilmiş olmaktadır. Bu îtibârla, netice her zaman verilen kararın kalitesini gösteremez. Üstelik bâzı hallerde kararın verilmesiyle, netîcenin alınması arasında çok zaman geçeceğinden, karar vereni tebrik veya tecziye etmek için de, iyi bir ölçü değildir. Ama karar mantığı itibariyle ne kadar tutarlı olursa olsun, neticesi bizi ilgilendirdiğinden, yine de karar ve sonuç ilişkisini kurmak zorundayız. Tek bir sonuca bakarak, kararın kalitesini ölçmek sağlıklı olmayabilir. Bir kimsenin uzun zaman içinde verdiği çok sayıdaki kararların ortalaması müspet ise, bu kimsenin genelde kararında başarılı olduğu, arzulanan sonuçların alındığı varsayılır.
116. Karar Vermeden Önceki Sekiz Soru
-------------------------------------
Karar vermedeki yanlışları asgarîye indirmek ve âzamî faydayı sağlamak için Dufourmantelle(1989, p.184) aşağıdaki sekiz soruyu sırayla sormayı tavsiye etmektedir:
- Birlikte çalıştığı arkadaşlarıyla(ekibiyle) müştereken karar vermeye mânî bir durum var mıdır? Yok ise birlikte karar alınmalıdır.
- Başkalarına danışmak için zaman müsâit ise, mutlaka danışmalıdır.
- Kararın yukarıda açıklanan tarzda alınmış olması, yani kalitesi hakkında bir şartımız, ısrarımız var mı? Eğer kalite şartı taşımıyorsa, âdet yerine gelsin diye verilen kararın bir anlamı olmaz.
- Kaliteli tam bir karar vermek için yeterli bilgiye sahip miyiz?
- Birlikte kaliteli bir karar verebilmek için, iş arkadaşlarımız, yardımcılarımız yeterli bilgiye sâhip midirler? Değil ise, bilgiye sahip olan yeni isimlerle heyeti takviye etmelidir. Bunu yapabilmek için de gerçekten ne tür bilgiye ihtiyâcımız olduğunu ve bu bilginin kimde bulunduğunu, ondan bu bilginin nasıl alınacağını biliyor muyuz?
- Etkili bir uygulama için, bu kararın arkadaşlarımız(ekibimiz) tarafından kabûlü önemli midir? Kendi başımıza aldığımız bir kararın, yardımcılarımız tarafından benimsenmeyebileceğini, en azından ilk noktada bildirilen müşterek karar verme ile aynı motivasyonu sağlamayacağını dikkate almalıyız.
- Çalışma arkadaşlarımız bu kararın meseleyi çözeceğine inanıyor ve varmak istediğimiz hedefi paylaşıyorlar mı?
- Meselenin halli için iyi bir karar alındığı hakkında, yardımcılarımız arasında ciddî bir ihtilâf bekliyor muyuz? Evet ise, mutâbakât sağlanması için, ikili görüşmeler yoluyla uzlaştırmak lâzımdır.
117. Karar Alma Sürecinde Köklü Değişiklik
------------------------------------------
R. Blake ve J. Moulton bakınız ne diyor: “yöneticiler, yetkiye körü körüne itaat etmenin çalışanlar için giderek kabul edilemez hâle geldiğini ve daha anlamlı kontrol biçimleri kullanan yönetim tarzının yalnızca gerekli değil, aynı zamanda uygulanabilir olduğunu anladıkları gün, verimlilik ikilemine çözüm bulunacaktır. Çözüm karar alma ve verimlilikten sorumlu tutulanları, verimliliği artırma sürecine katmaktan geçiyor. Başarmak için, kendi düşünce, yargı, duygu ve yeteneklerini işe uygulayabilmelidirler. Kararlara katılmalıdırlar.” (Gomes, 1998, s.205)
Toplam Kalite Yönetimi(TKY) günümüzde çok tartışılan ve çok şirketlerin gerçekleştirmek istediği bir yönetim tarzıdır. Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşırken karar alma sürecinde çok önemli bir değişiklik gerçekleşir. Burada karar almanın üç yolu ana hatları ile ele alınacaktır. Bunlar sırasıyla
- Muhakemeye dayalı Karar Alma,
- Verilere Bakarak Karar Alma,
- Bilimsel Karar Alma.
Şimdi bunları sırasıyla inceleyelim(Weaver, 1997, 309-319).
118. Muhakemeye Dayalı Karar Alma
---------------------------------
Şirketin sahipleri genel müdürlere, onlar da çeşitli kademelerde bulunan yöneticilere yetki verirler. Yöneticilere bu yetkiyle birlikte, şirketin sahiplerinin isteklerini gerçekleştirme sorumluluğu da verilir. Yöneticilerin bu sorumluluklarını yerine getirmek için, hiyerarşinin kendi alt bölümlerinde neler olup bittiğini bildikleri varsayılır. Kafaları bu bilgiyle dolu olduğu varsayılan yöneticiler işyerinde dolaşıp çeşitli kararlar alırlar.
Yöneticiler birçok sebeple yönettikleri işler hakkında her zaman tam bilgiye sahip değillerdir. Kuruluşlar karmaşık ve anlaşılması güç yapılardır ve birçoğu sürekli değişmektedir. Ayrıca yöneticilerin kendileri de değişmekte, aynı şirket başka bir işe veya başka bir kurumda farklı bir göreve geçmektedirler. Bu ve buna benzer faktörler ortaya çıktığı ölçüde, yöneticiler sorumlu oldukları işin ayrıntıları hakkında tam bir bilgiye sahip olamazlar. Ve muhakeme diye ileri sürdükleri şeyler kısmen veya tamamen tahminden ibarettir. Bir başka ifadeyle, muhakemenin iki bileşeni vardır: Bilgi ve Tahmin.
Muhakeme bilgiye dayandığında kararlar doğru olur ve iyi sonuçlar verir. Ama muhakeme tahmine dayanınca, sonuç yönetimin yaptığı yeni bir gaftan ibaret olur. Gaf yapan yöneticilerden istifa etmeleri istenebilir, ama aldıkları kötü kararlar onlar için, pahalı da olsa öğrendikleri kıymetli deneyimler olarak değerlendirilir.
Gelgelelim, yöneticilerin hatalarının bedelini çoğunlukla istemeden ve fazla mesai yaparak astları öder. Muhakemeye dayalı kararlar çoğu zaman bir masa etrafında çok kimselerin toplanmasıyla(iştirakiyle değil) da yapılabilir. Herkes muhakemesine dayanmaktadır. Elbette en rütbeli olanın muhakemesi daha sağlamdır. Karar da öyle olur! (MUHAKEME = BİLGİ + TAHMİN) denkleminde tahminin payı ne kadar azaltılır ve bilgiye ne kadar çok yer verilirse, karar alma verilere dayalı karar almaya geçer.
119. Verilere Bakarak Karar Alma
--------------------------------
“Yönetim, istatistiksel düşünce anlayışı olmadan, şirketin sistemlerini zeki biçimde değiştiremez.”
Scherkenbach
Kararlarını verilere dayanarak alan yöneticiler kendilerini ileriyi gören kişiler olarak vasıflandırırlar. Bunlar sâdece muhakeme kabiliyetleriyle yetinmezler, bulabildikleri her türlü veriyi toplarlar, analiz ederler, astlarına kulak verirler, temel raporları okurlar, muhasebe, üretim ve piyasa araştırması verilerine, malî rakamlara bakarlar. Verileri toplamak ve sunmak için istatistik tekniklerinden faydalanırlar. Kararlarından emin olabilmek için zaman harcamaktan kaçınmazlar. Verilere dayalı bu yaklaşım, muhakemeye dayalı yaklaşımdan daha yavaştır. Ama daha iyi neticeler alınır.
120. Bilimsel Karar Alma
------------------------
Verilere dayalı bu karar alma tarzı nasıl muhakemenin önemini görmezden gelmiyorsa, bu üçüncü yaklaşım da verilerin önemini göz ardı etmez. Muhakeme yeteneğini ve verileri bir birine bağlayan üçüncü yol, karar almanın en mükemmel şeklidir.
Bilimsel karar almada, muhakeme meseleler hakkında varsayımlar üreten bir kaynaktır. Varsayım(Farziyye, hipotez) bilindiği üzere, bir iddiayı aydınlatmak için söylenen ve hükmü kat'î olmayan, farz ve takdire bağlı bir ifadedir. Bir mesele ile ilgili olarak, doğruluğunun sınanabilmesi için yapılan demene türü bir açıklamadır. Sonra varsayımların(hipotezlerin) doğru olup olmadığını belirlemek için veriler kullanılır. Yani bilimsel karar almak büyük ölçüde hem muhakemeye, hem de verilere dayanır.
Bilimsel karar almanın nasıl işlediğini görebilmek için 83. Maddede verdiğimiz "Zor Durumdaki Şirket" örneğini inceleyelim. Zor durumdaki şirket terimi aslında "iflâsa giden şirket" demenin yumuşatılmış şeklidir. Şimdi iflâs kelimesi yerine "mâlî başarısızlık" terimi de kullanılmaktadır.
Hatırlayacağınız üzere oradaki analizden çıkarılabilecek derslerden biri, ne yapılacağını bulmanın yolunun bir dizi hipotezi sınamaktan geçtiğidir. Bu varsayımları deneyerek, bilgi ediniriz. Ne kadar çok varsayım denenirse o kadar çok bilgi edinilir.
Bilimsel karar almanın anahtarı şudur: Bir meseleyle karşılaştığımızda kendimize "Bu mesele hakkında nasıl bilgi edinebilirim?" diye sormamız gerekir. Muhakemeye, hattâ verilere değil, bilgiye dayandığı zaman harekete geçmenin en iyi yolunu bulduğumuzu anlamalıyız. Bu muhakemenin ve verilerin önemsiz olduğu mânâsına gelmez. Bunlar bilimsel karar almanın parçalarıdır. Muhakeme mükemmel bir varsayım(farziyye,hipotez) kaynağıdır. Ama dikkat edilirse, muhakemeden hemen eyleme geçilmemektedir. Bir dizi varsayım ile veri arasında gidip gelerek, varsayımlar sınanmakta ve bilgi edinilmektedir. Yeteri kadar bilgiye sahip olduğumuz zaman harekete geçilmektedir. Bu gidip gelme faaliyeti dört adımdan oluşan bir döngü ile ifade edilmektedir. Japonlar buna PUKÖ döngüsü adını veriyor. PUKÖ döngüsünde karar alma ve problem çözmenin safhaları şöyledir:
- Plânla: Ne, niçin, nasıl sorularının sorulduğu safhadır. Problemin tanımı yapılır, problem analiz edilir, sebepler belirlenir ve tedbirler planlanır.
- Uygula: Uygulama yapılır.
- Kontrol et: Sonuçlar gözden geçirilir.
- Önlem al: İyileştirilir ve standartlaştırılır.
PÜKO döngüsü, iyileştirme için gerçekleştirilen ve yönetimin, işçilerin, denetçilerin hep birlikte devreye girdiği bir dizi faaliyettir. Çalışmalar, mevcut durumun incelenmesi ve iyileştirme planı için veri toplanmasıyla başlar. Bu plan son şeklini aldığında uygulamaya geçilir. Bundan sonra hedeflenen iyileştirmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini görmek üzere, uygulama kontrol edilir. Sonuç başarılıysa, uygulama standartlaştırılır ve böylece iyileştirmeyi desteklemek üzere yeni yöntemlerden sürekli olarak yararlanılır.
İmai(1997, s.62) şöyle bir anısını anlatır “Bir süre önce bir grup Fransız yönetici, yöneticilerin ve işçilerin PUKÖ döngüsünü şevkle uyguladıkları bir Japon fabrikasını gezdiler. Konuklara bir Japon yönetici şöyle dedi: ’Ne zaman bir yeni uygulamayı tamamlasak, nasıl gittiğine bakarız, sonuçlarını kontrol ederiz, araştırırız ve yönetim olarak hatalarımızı kabul ederiz ki daha iyisini yapabilelim.’ Fransız konuklardan biri sordu: ‘Fakat siz yöneticisiniz; herhangi bir şeyi kabul etmenize ne gerek var?’ Kaizen(sürekli iyileştirme) kavramı, unvanı ve konumu ne olursa olsun herkesin yaptığı yanlışları veya işindeki aksaklıkları kabul etmesi; bir dahaki sefere daha iyisini yapabilmek için uğraşması demektir. Hatalar kabul edilmedikçe ilerleme olmaz. PUKÖ döngüsünü döndürerek, yöneticiler ve işçiler yeni iyileştirme seviyelerine ulaşmaya gayret ederler”.
Dikkatinizi çekmiş olacağı gibi, geleneksel yönetimlerde bilgi ve beyin en tepede bulunur ve karar hiyerarşinin en yukarısındaki kişi tarafından verilirdi. Burada ise çalışan herkes kararlara iştirak etmektedir. Tahmine dayalı karar almadan, PUKÖ döngüsüyle karar almaya geçiş, kalitede gerçek bir devrim yapmıştır.
