Bu kitap zaman konusunda darlık çeken, vaktini daha iyi değerlendirmek isteyen herkese yardımcı olmak amacıyla ipuçları vermektedir. Ama bir iş ortamında, bir kurumda başkaları ile birlikte çalışan ve zamanlarını müşterek ilişkiler arasında kullanmak durumunda olanları daha çok hedef almıştır. Zira iş yerlerindeki insanlar "ortak zaman" üzerinde çalışırlar. Bir tanesindeki gecikme ve aksama, kendisinden önceki ve sonraki insanların iş düzenlerini ve zaman kalitelerini etkiler.
121. GÜNE DOĞRU BAŞLAMALI
-------------------------
Hangi meslekte olursak olalım, kimlerle çalışırsak çalışalım günde 24 saat(86400 saniye) bize tahsis edilmiştir. Bu bir günlük zaman bütçemizdir. Sabah kalkıştan îtibâren akşam yatağa girinceye kadar bütün yapacaklarımız ve uykumuz bu bütçeden karşılanacaktır. Bu bakımdan bütün hareketlerimizi tahlîl ederek yanlışlarımızı bulmak, gafletten ve ıvır zıvırdan korunmak, doğru yönelmek, zaman kazandıran yeni usûller bulmak, öğrenmek, öğrendiklerimizi yapmak zorundayız. Aksi hâlde zaman bütçemizi değersiz veya yanlış şeylere sarf etmiş oluruz. Bu konuda ayrıntıya girmeden birkaç husûsa temas edeceğiz:
• Zaman katsayısını yükseltmenin ilk uygulaması güne nasıl başladığımızdır.
Crosby “Bir meseleyi ilk ortaya çıktığında önlemek varken neden onu bulmak, çözmek ve mücadele etmek için bu kadar zaman harcayasınız?” diyor. Daha
güne başlarken zihin enerjimizi, duygusal enerjimizi ve fizikî enerjimizi seferber etmeli, güne doğru başlamalıyız. Her sabahı taze bir başlangıç yapmak büyük ölçüde kendi elimizdedir. Güne doğru başlamanın en başta duygusal durumumuzla alâkası vardır. Onun için içimizi sıkacak, gönlümüzü karartacak olaylara değil, bize mutluluk veren, şevk uyandıran, şükran duyduğumuz olayları hatırlayarak, iyiye odaklanarak güne başlamalıyız. Sevdiğimiz bir kimseyi, kalbimizle beynimizin buluştuğu, kendimizi adadığımız bir amacımızı hatırlayarak, neşeli şeyleri düşünerek güne başlamalıyız. Her tebessümde bin teşekkür vardır.
* İlk adım olarak yataktan zamanında kalkmalıdır. Saatimizi geceden kurmalı, elimizin erişemeyeceği, kalkmaya mecbûr olacağımız bir uzaklığa koymalıyız. Uyanır uyanmaz yataktan kalkmalı ve güne erken başlamalıyız. Odalarımızın sâde düzeni, hangi eşyamızın nerede olduğunu bilmek ve hep tertip üzere yaşamak, hayâtımız boyunca bize zaman kazandıracak, verimliliğimizi artıracaktır.
* Kaslarımız, beynimiz, dolaşım, solunum sistemlerimiz, tüm vücûdumuz yani fizyolojimiz işler durumda olmalıdır. İskeleti ayakta, ama adalesi ve beyni yatakta olmamalıdır. Sabahları on - on beş dakika ev jimnastiği yapıp, derin nefes aldıktan ve vücûdumuzu ısıttıktan sonra yıkanmak, sağlığımız ve enerjimizi toplamak için çok faydalıdır. Banyoda gerekli malzeme hep hazır ve yerinde olursa, çabuk çıkar, hemen kurulanırız. Duş yapılan kabinlerin, küvetli büyük banyolara göre daha zaman kazandırıcı olduğu görülmüştür. Sağlık uzmanları her gün 15'er dakika idman yapmak yerine, gün aşırı(tercihen sabah kahvaltı öncesinde) yarım saat idman yapmanın kalori harcama, kolesterolü sökme ve yenilenme açısından daha iyi olduğunu söylüyorlar. Yanlış anlaşılmasın, sağlıklı olmakla formda olmak aynı şeyler değildir. Bunları karıştırırsak ibadet yaparcasına düzenli idman yaparak sağlıklı olacağımızı zannederiz. Formda olmak atletik kaabiliyetimizi, fiziksel yeteneğimizi gösterir. Sağlıklı olmak ise vücuttaki bütün sistemlerin, yani sinir sistemi, dolaşım sistemi, sindirim sistemi, lenfatik sistem, hormon dengesi, solunum sistemi, kaslar ve iskelet vs' en iyi şekilde çalışıyor, birbirini destekliyor olması demektir. 3. maddede açıkladığımız biyolojik ritmin her organ ve sistemde optimum seviyede işlemesidir. Formda olmak için sağlık tehlikeye atılmıyorsa iyidir. Sağlığı ve formu birlikte yürütebilmek için aerobik eksersizler geliştirilmiştir.
* Güne doğru başlamanın ev düzenimizle, aile fertlerinin tertipli olmalarıyla ve alışkanlıklarımızla yakından ilgisi bulunduğunu unutmamalıyız. Aslan ve kunduz yattıkları yerlerden belli olur. Bir evde kaşıkların yeri belli olduğu gibi, anahtarların, kerpetenin, ayakkabı çekeceğinin, sağlık dosyamızın, çantamızın yeri de belli olmalıdır.
* Tıraş olmak ve giyinmek işini kaç dakikada tamamlıyoruz? Yanlış yere konulmuş, arandığı yerde bulunmayan eşya çok zaman kaybettirdiği gibi, canımızı da sıkar. Elbiseler dolapta tek tek asılı olmalı, üst üste giydirilmemelidir. İç çamaşırlar, çoraplar ayrı çekmecelerde olmalıdır. Düzenli bir elbise dolabından önce ceketi seçersek, gömlek, kravat ve pantolonu seçmek kolaylaşacaktır. Zarûret dışında aynı elbiseyi üst üste iki günden fazla giymemeli, iki gün dinlendirmelidir. Dinlendirdiğimiz iki gün içinde tabîi formuna geri gelir, ütü ihtiyâcı azalır, daha az yıpranır. Sigara kokusu sinmiş bir elbiseyi dolaba değil, havalandıracağımız bir yere asmalıyız. Ayna yanına takacağımız bir tıraş makinesi gidiş - geliş ve hareket sayımızı azaltacaktır.
* Kahvaltı öncesi, hâne halkı henüz uyurken, 75. Maddede açıkladığımız gibi, evimizin sâkin bir köşesinde çeyrek saat "sessizlik zamanı" geçirerek o gün yapacaklarımızı tasarlamayı tavsiye ederiz. Bu on beş dakika (günümüzün sâdece yüzde biri)o günün zaman yatırımıdır. Çeyrek saatlik bir plânlama bütün gün işlerimize yönelmeye yardım ettiği gibi, kuvvetli bir kahvaltının da akşama kadar faydası sürer. Birkaç gözlü kahvaltı tepsisinin akşamdan hazır olması işimizi kolaylaştırır.
* Yanımıza alacaklarımız tamam mı? Hangi cebimizi ne maksatla kullanıyoruz? Çantamızın hangi gözünü ne için ayırdık? Önemsiz gibi gelen bu tertîbi ihmâl eder, sonra da telâşla aranıp dururuz. Çok sevdiğim bir dostum, banka cüzdanını kaybetmiş, kayıp ilânları vermiş ve altı ay sonra el çantasının alt gözünde bulmuştu! Bu bakımdan önce ceplerimizi ve çantamızı iyi kullanmalıyız. Hep yanımızda bulunması gereken kimlik, cüzdan, kredi kartları, anahtarlar, kalem, not kartları, kartvizit, vesikalık fotoğraf, cep telefonu, ilâçlarımız, çakı-makas, tarak, mendil, jetonlar, bozuk para ve sâir eşyanın bir küçük çantada bulundurulmasını tavsiye ederiz. Büyük şehirlerde yaşayanlar bunların ne kadar önemli olduğunu bilirler. Bu çanta evimizin belli bir yerinde, meselâ çalışma masamızın üstünde veya çıkış kapısından önce göreceğimiz bir yerde durmalıdır. Çantanın omuzdan askılı olması, emniyet ve ellerimizin serbest kalması bakımından da iyidir. El çantamız bedenimizin mütemmim parçasıdır. Biz nerede isek orada olmalıdır. Eğer ayrıca bir iş çantası bulundurmamız gerekiyorsa, onun içinde de taşıyabiliriz. * Araştırmalar, gün içinde her insanın kendine mahsus bir YÜKSEK ENERJİ PERİYODU olduğunu bildiriyor(3. ve 4. maddelere bakınız). O zaman aralığında en verimli çalışırız. Çoğu kimseler için bu süre kahvaltıdan bir saat sonra başlar ve öğleye doğru düşüşe geçer. Herkes kendinin yüksek enerji periyodunu bilmelidir. Günün bu en verimli saatlerini rutin işlerle, gazete okuyarak, gece oynanan oyunu bir daha konuşarak, gafletle, ıvır zıvır şeylerle hebâ etmemelidir. Bendeniz denedim, sabahları 09:30-12:00, öğleden sonra 15:00-17:00 ve akşam 21:00-23.00 arasında en iyi konsantrasyonu yakalayabiliyorum.
* Otomobilde, vapurda veya metroda, yolda geçen vakti nasıl değerlendiriyoruz? En azından gazetemizin ana başlıklarına göz atabilir, yormayan bir kitap okuyabiliriz. Eğer okumak istemiyor ve yorgunsak uyumayı deneyerek gözümüzü, kulağımızı, beynimizi dinlendirebiliriz. Hareketli ve konuşmalı ortamda uyumak bâzı kimselere şaşırtıcı gelebilir. Ama patlama, hoplama veya feryat olmadıkça istediği vakit uyumayı başarabilenleri gördüm. Böyle yaparak âdetâ bir zaman kaydırması yapıyorlar, gece uykusundan tasarruf ediyorlardı.
122. ÖNEM HATTINDA YÜRÜMELİ
---------------------------
Büromuza vardığımızda ilk önce, varsa sekreterimizle birlikte, örneğini az sonra bildireceğimiz tarzda "Günlük İş Programı" yapmalıyız. Bu programın ana hatları zâten evde kahvaltı öncesinde kendimize ayırdığımız sessizlik zamanımızda belirmişti. Programı yapmaktan maksadımız, o gün önümüze konulanları saatlere serpiştirmek değil, önemli olanları tespit etmek ve bunu ilgililere duyurmak ve uygulamak üzere sekreterimize vermektir(75. ve 127. maddelere bakınız).
Programı yaparken en verimli saatlerde öncelikli işlere, projelere, ana konulara yönelmek esastır. Günün blok zamanlarını(138. Maddeye bakınız) bu maksatla değerlendirmeliyiz. Orta verimlilik saatlerimizde yardımcılarımız veya başka işyerlerindeki insanlarla görüşmeler yapılabilir. Ayrıca iş mektupları okumak, tâlîmatları yazmak / yazdırmak, daha sonraki işleri plânlamakla da meşgul olabiliriz. Günün yorgunluğunun başladığı, verimliliğin düşük olduğu saatlerde sekreterimizin elemeye tâbî tuttuğu mektupları okumalı, ziyâretçilerle görüşmeli ve telefon konuşmalarımızı yapmalıyız.
Ancak her zaman evdeki hesap, çarşıya uymayabilir. Günün herhangi bir saatinde beklenmedik engeller, başka fırsatlar, hattâ mazeretler çıkabilir. Günümüzü ne kadar plânlarsak plânlayalım, bilinmeyenler olacak ve önümüze dikilecektir. Ne yapmalıyız? İşte bu anda bir tercih yapmak, yani karar vermek durumundayız. Böyle bir durum çıktığında önce Beşinci Bölümde, özellikle 86. maddede ele aldığımız tarzda ve süratle ilk değerlendirmeyi yapmalıyız. Konu gerçekten etki alanımız içinde ve başka kimseleri de ilgilendirmekte midir? Eğer iş arkadaşlarımızın zamanlarını da ilgilendiriyor ve müşterek zaman özelliği taşıyorsa, önceliği artmış demektir. Bencilliği bırakıp, müşterek işe yönelmelidir. Şirketlerde, iş ortamlarında zaman ferdî bir fırsat olmaktan çıkar, müşterek bir kaynak hâline gelir. Başkaları ile müşterek değerlendirilecek zamanı artırmak bir sanattır(Le Saget, 1992, s. 261).
Sonra altıncı bölümde işlediğimiz çerçevede devredilebilecek veya devredilemeyecek cinsten midir, değerlendirmeliyiz. Sonra da yedinci bölümde ele alınan tarzda karar vermeliyiz. Böyle yaptığımız takdirde rüzgâra ve akıntıya göre değil, değerlerimize(önceliklerimize, ilkelerimize) göre hareket ederiz, denge ve başarı hattından sapmayız. Öngörülmemiş ama gerçekten yapmamız gereken âcil bir iş (75. Maddede ifade ettiğimiz "dalış yapan önemli bir iş") çıktığında, gün içinde bıraktığımız esneklik payı ile çözmeliyiz.
123. İŞİ SÜRÜNCEMEDE BIRAKMAMALI
--------------------------------
İşimiz dış kaynaklı zaman kemiricileri ile çok sık olarak bölünür. Biraz dayatma şeklinde gerçekleşen bu bölünmelere karşı koymakta oldukça zorlanırız. Ama işleri sürüncemede bırakmak, genelde kendimizin besleyip büyüttüğü, içimizdeki bir zaman hırsızıdır. Bâzı kimseler için işleri ertelemek alışkanlık hâline gelmiştir; bugün olmazsa yarın, daha olmazsa ileride yaparım der ve hep savsaklarlar.
Sürüncemede bıraktığımızın bâzen farkındayızdır. Bile bile yaparız. Bâzen de neredeyse hiç farkında olmadan yaparız. Bilerek sürüncemede bıraktığımızı tanırız ve kolayca tedbir alabiliriz. Ama farkında olmadan sürüncemede bırakılan bir işi toparlamak çok zordur. Çünkü kendimizi işi ertelerken, savsaklarken bizzat yakalamamız, yani cürmümeşhut yapmamız gerekir.
Sürüncemede bırakmanın iki şeklinin de fırsat maliyeti yüksektir. Fırsatlar ertelemeye eğilimli kişinin kapısını da herkesin kapısını çaldığı sıklıkta çalar. Yalnız ertelemeye eğilimli olan kişi o kapıyı açmaz(Smith, s.41)
Neden sürüncemede bırakırız? Başka bir ifadeyle, neden en önemli şeyleri en önemsizlerin insafına terk ederiz? Bunun asıl sebebi, 50. Maddede açıkladığımız üzere, önemli işlerin çoğu zaman tatsız olmaları ve âcil şeyler gibi bizi sıkıştırmamalarıdır. Bâzı insanlar aylık raporlar hazırlamaktan, vergi yasalarını incelemekten, tanımadıkları insanlara buluşmaktan, cevap yazmaktan, çöpü dışarı çıkarmaktan, dişçiye gitmekten veya spor yapmaktan nefret ederler. Sevmediği bir işi veya eylemi ertelemek o kimseye tabiî gelir. Meselâ faydasına inandığımız, ama zahmetine katlanmak istemediğimiz iş ve eylemlerden söz ederken "o işi yapmalı, ele almalı, gidip görmeli, tez vakitte bitirmeli vb gibi" meli/malı kuralını uygularız. Dikkat ederseniz hepsini arzu ediyoruz, ama hiçbir şart koşmuyoruz. Kendimiz bir şey yapmadan, rahatlık bölgemizden çıkmadan bu işin bitmesini istiyoruz. Sinir sistemimizi de böyle şartlandırıyoruz. Bunu 47. maddede sözünü ettiğimiz değerlerimiz ve kurallarımız ile aşabiliriz. Kurallarımız bize zaman katsayımızı, katma değerimizi artırmak için ortam sunar. Bizi motive eder. Sebat ettirir. Ama çok fazla kural hayatı yaşanmaz kılabilir. Eğer o işi sürüncemede bırakmamızın sebebi kurallarımız ise, onları yeniden sıralamalıyız. Kurallarımızı her zaman yeniden tarif etmek kendi elimizdedir.
Bizi sıkıştırmadıkları, tetik çekmedikleri, zırlamadıkları için birkaç defa ertelediğimiz olaylar, birikir ve ertelenemez (yani âcil) hâle gelir ve bizi kontrolü altına alır. Giderek üretkenliğimiz ve kendimize itimâdımız azalır. Bu aşağı inen sarmaldan kurtulmanın tek yolu, denge ve başarı hattına dönmek ve sebatlı olmaktır.
Sürüncemede bırakma alışkanlığını yenmek için neler yapabiliriz?
- Bir son tarih tesbit etmek. Böylece âciliyet duygusu, meydana getirir ve eyleme geçebiliriz. Kriz havasında etkili çalışabilenler için uygundur.
- En tatsız işi en önce yapmak. Böylece önümüzde daha zevkli işler kaldığını düşünüp, heves kazanılır, günümüzü olumlu duygularla bitirmemizi sağlar.
- İşi oyun hâline getirmek. Böylece can sıkıcı şeyler eğlenceye dönüştürülebilir.
- Bir ödül koymak. Erteleme riski bulunan işi çabuk bitirmeye teşvik eder.
İşleri sürüncemede bırakmanın başka bir sebebi, bâzı işlerin çok kapsamlı ve karmaşık çözümler gerektirmesidir. Büyük bir enerji ve sabır gerektirdiği için gözümüzde büyümeleridir. Çabuk, kolay, eğlenceli işler her zaman daha zevkli gelir. Böylesi durumlarda "böl ve yut" ilkesi uygulanabilir. Büyük mesele alt parçalara bölünür, birer birer kolaylıkla çözülebilir.
Sürüncemede bırakmanın gerisinde birçok hallerde aşırı iş üstlenmek yatar. Üstleneni felç eder. Bilgi eksikliği, amaç belirsizliği, başarısız olmak korkusu, kötü zamanlama ve düzensizlik gibi sebeplerle de işlerin sürüncemede bırakıldığı vakîdir. Sırf tembellikten ötürü bir işin sürüncemede bırakılması mümkündür.
Sürüncemede bırakmanın gerisindeki sebepleri tesbit ederek, meselenin üzerine daha bilinçli gidebiliriz. Sebep ne olursa olsun, sürüncemede bırakmak öldürücü bir zaman hırsızıdır. Bunun üstesinden gelmenin en iyi yolu, sürüncemede bıraktığımız işe bir ivedilik havası katmaktır.
124. KİŞİSEL BÜTÜNLÜĞÜ KORUMALI
-------------------------------
Kişisel bütünlüğe sahip bir kimse ne demektir? Tüm medenî ihtiyaçlarını ölçülü bir şekilde karşılayan, âb-ı hayat fıçısında eksik tahtası bulunmayan, değerleri(öncelikleri, ilkeleri) olan ve bu değerleriyle uyum içinde yaşayan tutarlı insandır. Önce kendisiyle barışıktır, değerleriyle yaşadığına dâir vicdanî bir ferahlık içindedir. O sıradan bir kimse değildir. Bunlar kitabımızın ikinci, üçüncü ve dördüncü bölümlerinde işlenmişti. Kısaca özetleyip, hatırlayalım: Kişisel bütünlüğe sahip insanın:
- Özü ve sözü doğrudur. İç dünyasının farkında, niyetinin şuurundadır. Yani niçin bir şeyi söylemek ya da yapmak istediğinin farkındadır. Ağzından çıkan sözün, iç dünyasındaki duygu ve düşüncelere ters düşmemesine, onları geçersiz, sahte, yok duruma düşürmemesine özen gösterir. Durumu idâre edeyim, ne şiş yansın ne kebap türünden konuşmaz; konuşacaksa her şeyi hesaba katarak bilinçli konuşur, konuşmayacaksa susar. Hz. Mevlânâ Celâleddîn-i Rûmi'nin buyurduğu üzere: Ya olduğu gibi görünür, ya da göründüğü gibi olur!(Cüceloğlu, 1999 a, s. 110)
- Değerleri ve ilkeleriyle âhenk içinde yaşar. Kendi iç dünyasını, zevâhirini, belirli değerler ve ilkelerle ahenk içinde tutmaya özen gösterir. Meselâ kişi hakkâniyet diye bir değere inanıyorsa yaşayışında bu değerle âhenk içinde olmaya kendini adamalıdır. Dürüstlük diye bir değeri benimsemişse, bunu bütün hayatı boyunca fiillerinde göstermelidir. Kişisel bütünlüğe sahip bir insan, sıradan bir insan değildir. Ama çoğu zaman sıradan insanlar arasında kendini yalnız hissedecektir. Ucuz karakterler pazarında onun tâlibi yoktur. Ama vicdanı rahattır. Değerleriyle davranışları birbirini doğrulamaktadır.
- İhlâslı ve idealisttir. İleride, uzak bir gelecekte oluşabilecek bir ideale kendini adamıştır. Bunu gönlünde hep sıcak tutar ve hep o yönde gider. Bunu yaparken insanların kendisine rütbe takmasını beklemez. Sâdece inandığı için yapar. Neyi niçin yaptığının, kimliğinin farkındadır. Diğer kişilerle ilişkilerini de hep bu tutarlılıklar üzerine kurar. Doğruyu doğru olduğu için her zeminde savunur. Nabza göre şerbet vermekten, çifte standarttan uzaktır. "Hayır!" denecek yerde hayır deme cesaretini gösterir.
Yeni binyılda yöneticilerin kişisel bütünlüğe sahip olmaları özellikle aranacaktır. "Artık 10 yıl öncesinin katı kurallı, tüm zamanını işine ayıran kahraman yöneticiler tarih oluyor. İşkolikler ciddî şirketlerde puan alamayacaklardır. Bundan sonra şirketlerin geleceğe dönük rotaları esnek, zamanın farkında olan ve hayatın toplumsal, iş ve eğlence boyutlarını doğru düzlemde birleştiren yöneticiler tarafından belirleneceği" ifade edilmektedir(Akbulut, 1999, s. 56).
125. TÜKENME NOKTASINA GELMEMELİ
--------------------------------
Kitabımızın başında Hayattan ne bekliyoruz diye sormuş ve yarış atı gibi kovalamaca içinde geçen dengesiz ve mutsuz hayat örnekleri sunmuştuk. Bunun çâresinin denge ve başarı hattında ilerlemek olduğunu ifâde etmiştik. İş hayatında aşırı çalışma sonucu bitkin ve ezilmiş hâlde bulunan, ama hastalığının farkında olmayan kimseler tanımışızdır. Hardvard Medical Psikiyatri Bölüm Başkanı Prof. Levinson(1996) bu rahatsızlığın tarif ve tahlilini yapmıştır. Power Kasım 98 sayısında ek olarak yayınlanan makalesini bâzı küçük düzenlemelerle aşağıya alıyoruz:
• Yöneticilikte "Tükenme Noktası"
Şu tür ifadeler çoğu şirket yöneticisi için tanıdıktır: "Daha fazla devam edemeyeceğim. Yapmam gereken şeylerle ilgilenemiyorum. Bunu aşmam gerektiğini biliyorum. Yapmam gereken tonla iş var. Beni bu pozisyona getirmelerinin nedeni de bu, fakat artık devam edemiyorum. Bittim Artık".
Bu sözleri söyleyen müdür yardımcısı, on sekiz ay önce şirketin şubelerinden birinden genel merkeze geçmişti. Kendisine verilen yeni görev, yeni yapılanma sonucu bozulan kontrol sistemlerini yenilemekti. Genel müdürlüğe rapor sunmaya başlar başlamaz, üst yönetim onu kendi bölümünün başına getirmişti. Alan sorumlularıyla görüşen ve Yönetim Kurulu Başkanına danışmanlık yapan kişi haline gelmişti. Çünkü üst düzey yönetim ona çok güveniyor ve görüşlerine büyük değer veriyordu. Sâdece yaptığı iş ağırlaşmamıştı. Yalnızca çalışma saatleri uzamamıştı ve onu yoran tek başına birçok alanda sorumluluk almak değildi; aynı zamanda büyük dikkat gerektiren kontrol sorunlarıyla ilgilenmesi imkânsız hâle gelmişti. Daha da kötüsü, küçük oğlu liseyi bitirene kadar taşınamayacakları için hafta sonlarında 1250 km yol kat etmesi gerekiyordu. Kendisine duyulan güveni boşa çıkarmamaya ve oğluna yardımcı olmaya çalışırken kendisini yalnız, karamsar ve çok ağır bir yük altında hissediyordu. Artık ruh hâli olağan görevlerini bile yapmaya elverişli değildi. Kısacası "tükenme noktasındaydı".
..............
Benzer tabloları kendi hayatımızda yaşadığımız olmuştur. En azından iş ortamında, çevremizde böylesi örnekleri görmüşüzdür. Sıkıntıdan patlama noktasına varmak her yönetici için muhtemeldir. Bu hâdise, kişilere göre farklı sinyaller verse bile, ortak özelliklere sahiptir.
Bu yöneticilere bakıldığında şunlar görülür:
- Yöneticilerin omuzlarına tekrar eden ya da sürekli çok ağır bir yük bindirilmiştir,
- Büyük başarı beklenmektedir veya vaat edilmiştir. Fakat bu başarıya ulaşmak neredeyse imkansızdır,
- Görevi yerine getirmek yenilme riskini göze almayı gerektirmektedir ve mücadele etmenin yolu yoktur,
- Üzüntü, korku, çaresizlik, umutsuzluk gibi yoğun duygular vardır. Yöneticiler bu duyguları yaşarken kederlerini saklamaya mecbur kalmaktadırlar,
- Yaşama amacını yitirmişçesine "Ne İçin?" sorusu hep sorulmaktadır.
Bu tür vakalar üzerinde çalışan uzmanlar, çok yoğun bir çaba gösterdikten sonra, bu insanların öfkeye kapıldıklarını, kendilerini çaresiz ve tuzağa düşmüş hissettikleri ve patladıklarını söylemektedirler. Bu tecrübe stres diye tarif ettiğimiz duygudan daha yoğundur.
TÜKENMENİN TEMEL ÖZELLİĞİ, İNSANLARIN DAHA ÖNCE YAPTIKLARI ŞEYİ ARTIK YAPAMAMALARI YA DA YAPMAMALARIDIR.
Psikiyatrist H. J. Freudenberger, tükenme noktasına varan kimselerde; sık baş ağrıları, önüne geçilemeyen titremeler gibi fizyolojik belirtilerin yanı sıra, çabuk sinirlenme ve başkalarından şüphelenme gibi psikolojik semptomların da görüldüğünü tespit etmiştir.
Yukarıdaki belirtilere genellikle bazen yıkıcı da olabilen çeşitli davranışlar eşlik eder. Tükenme noktasına gelen yöneticiler, haksız yere iş arkadaşlarına veya aile bireylerine sinirlenirler veya en çok ihtiyaç duyulan zamanda desteklerini geri çekerler. Eve kapanabilir ya da yalnız çalışırlar. Hastalanırlar. Uyuşturucu ve alkol ile tanışırlar. Meditasyon, hipnotizma gibi sihirlere kapılıp baskı kaynağından uzaklaşmaya çalışırlar. Sivri davranışlar sergileyebilirler, soğuk ve ilgisiz görünürler.
Hemen tüm başarılı yöneticiler bile meslek hayatlarının bir döneminde bunu yaşamışlardır. Orta kademe yöneticilerden oluşan bir grup denekle yapılan 20 yıllık deney, 40'larına varan bu insanların çoğunun geleceğe dönük beklentilerinin kalmadığını, mutsuz evlilikler yaşadıklarını, işe ilgilerini kaybettiklerini ve başka insanlarla daha az ilgilendiklerini gösteriyor. Bu insanlar dostluk kurmakla fazla ilgilenmiyor ve çevrelerine genellikle kaba davranıyorlar. Çocuklarına mesafeyle yaklaşan katı insanlar oluyorlar.
Araştırmacılar bu tip yorgunluğu çeşitli profesyonellerde gözlüyorlar. Özellikle görevleri gereği birçok insanla sürekli temas yapmak zorunda olan yöneticiler ve rekabetçi şartlar altında çalışan kişilerde bu sorunun sıklıkla yaşandığı ifade ediliyor. Çağdaş idarî kademelerin çoğu tükenme noktasına gelmenin tohumlarını taşır. Bugünün yöneticileri zamanın baskısıyla daha fazla yüz yüzedirler. Her ne kadar değişken mesai saatleri ve uzun tatiller biraz çâre olsa bile, modern yöneticinin günlük çalışması uzun ve zordur.
Kadınların iş hayatına daha fazla katılmasıyla birlikte, erkeklerin evde aldıkları destek azalmaktadır; aynı şey kadınlar için fazlasıyla geçerlidir. Herkes için ailesiyle birlikte geçirdikleri zaman değerlidir. Ama insanların iş şartları sebebiyle ailelerine daha az zaman ayırdıklarını ve kendilerini suçlu hissettiklerini anlıyoruz. İşteki strese modern organizasyonların karmaşıklığı eklenir. Kuruluşlar büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça, işleri yapmak daha fazla zaman alır. Yöneticiler daha fazla bölümün sorumluluğunu taşıdıkça, gecikmeler ve problemler ile daha fazla yüzleşirler.
• En İyi Tedavi
Üst yönetim, yöneticileri tükenme noktasına getiren durumların önüne geçmek için bâzı adımlar atabilir. Şüphesiz, psikolojik yorgunluk tamamen önlenemez fakat en azından hafifletilebilir.
- Birincisi, tükenme noktasına varmanın mümkün, muhtemel, hatta kaçınılmaz olduğunu kavramak gerekir. Eğitim uzmanları, çalışanlara bunun olabileceğini ve organizasyonun bu tür meselelerle ilgilendiğini anlatmalıdır. Yöneticiler, çalışanların yaptığı işlerin psikolojik yönüne özen göstermelidirler. İnsanlar bilgiye sahipse, baskıyı yaşamaya başladıklarında kendilerini daha az suçlu hissederler.
- Üst yöneticiler, birlikte çalıştıkları yöneticilerin hangi işte ne kadar çalıştığını kaydetmeli, yorucu pozisyonlarda rotasyona gitmelidirler. Sorumluluk ve ihtiyaç değişiklikleri insanların enerjilerini yeniden toplamasını ve kendi rolleri hakkında yeni perspektifler geliştirmelerini sağlar. Rotasyon, insanlarda söz konusu yorucu işin biteceği duygusunu uyandırdığı için de yararlıdır.
- Tükenme noktasını engellemek için her işe zaman sınırı koymak şarttır. İnsanların çok önemli bir iş için olsa bile günde 18 saat çalışmasına izin vermeyin. Özellikle aynı insanların devamlı kurtarıcı rolüne soyunmasını engelleyin. Elbette yöneticiler iyi personellerine güvenirler. Fakat dikkat:
EN BAŞARILI İNSANLAR, TÜKENEN İNSANLAR HÂLİNE GELMEYE EN YAKIN ADAYLARDIR.
- İnsanlar zaman zaman kendilerinden beklenen taleplerden sıyrılmalı ve kendilerini yenilemeye zaman ayırmalıdır. Bu dersi iş dünyası bir türlü öğrenememiştir. İnsanları işten koparmanın bir yolu, bütün grubu iş seyahatine çıkarmaktır.
- Bâzı şirketler çalışanların neyi, nasıl yaptıklarını tartışıp, uzun-vâdeli plânlar yapabilecekleri, dinlenip eğlenebilecekleri, en önemlisi günlük rutin işlerden çıkabilecekleri kamplar düzenler. Yöneticiler böyle bir mekânda meseleleri, sorumluluklarını ve sınırlarını daha iyi kavrayabilirler. Çalışanlarınızın katkılarına önem verildiğini hissetmelerini sağlayın. İnsanlar öz-imajlarını destekleyecek ve onları takviye edecek bilgiye ihtiyaç duyarlar.
- Üst yönetimin insanlarla yetenekleri, becerileri ve fırsatlar hakkında konuşması, tuzağa girmiş gibi hissetmelerini engelleyerek tercihler yapmalarını sağlayabilir.
- II. Dünya Savaşı sırasında komutanlar, askerleri gruplar halinde sevk etmenin daha faydalı olduğunu keşfetmişti. Şirket içinde de sürekli yeni ekipler kurmak yerine, aynı kişilerden oluşan ekipleri arka arkaya başka işlere vermek fayda sağlayabilir. Birlikte çalışan insanların karşılıklı destek sistemleri vardır, bilgiyi gayrı resmî yollardan paylaşmaya da alışkındırlar ve kişisel ilişkileri de gelişkindir. Bu tür önlemler, yeni ve zor bir iş karşısında tükenmeyi önleyebilir ya da geciktirebilir.
- Ama en önemli tedbirlerden birisi şüphesiz TÜKENMEYİ İLK ANDA FARK ETMEKTİR. Bir olumsuzluk ne kadar erken teşhis edilirse, çözüm o kadar kolay olur. Bunu yangına ilk müdahalenin ne zaman yapılacağı sorusuna benzetiyorum. İzmir Belediyesinde yangına ilk müdahaleyi süratle yapmak üzere, küçük ama çok hızlı hareket edebilen "Öncü Araç" koymuştuk. Çünkü anladık ki yangına ilk beş-on saniyede müdahale edilse, herkes söndürmeyi başarır. Ama 50 saniye sonra bir kişinin takatini aşar. İzmir'de Öncü araçlar ilk yangın ihbarı ile son sürat yetişiyor ve ilk müdahaleyi yaparak büyümeyi durduruyor veya yavaşlatıyordu. Sonra arkadan asıl söndürücü araçlar gelip, kontrol altına alıyorlar ve söndürüyorlardı. İlk müdahalede gecikmenin bedelini 17 Ağustos 1999 depreminin ardından Tüpraş'ta yaşadık. Kameramanların ilk görüntülerinde birkaç kişinin müdahalesiyle söndürülebilecek küçük bir sızıntı yangını, bir gün gecikme yaşandığı için ülkemizin takatini aşmış ve ancak uluslar arası işbirliği ile bir haftada söndürülebilmiştir.
- Herkes ne zaman tükenmeye başladığını bilmelidir. Bunu kendimizi yakın takibe alarak başarabiliriz. Fark ettiğimiz anda yakın çevremize duyurup, yardım istemeli, hatta birlikte çözüm bulmalıdır. Tükendiğini fark etmemek, fark etse bile gizlemek veya çaresine bakmamak kimseyi kurtarmaz. El âlem içinde alay konusu olmasına, daha da aşağılara düşmesine yol açar. İnsanlar tükenme noktasına vardıklarında bu yüzlerine, sözlerine ve reflekslerine yansır. Kendisi veya dostları onu ilk anda fark edip, yangını büyümeden söndürmelidirler. Bendeniz bu durumu çok kere yaşadım. Duygusal durumumu, odaklanmamı değiştirecek bâzı çözümler buldum. Sizler kendiniz için benzer veya tamamen farklı bir liste geliştirebilirsiniz. Çözümlerinizi benim yaptığım gibi dostlarınızla paylaşabilirsiniz.
İşte size kendi listemi sunuyorum:
• Uyumak,
• Sevdiklerimle sohbet etmek,
• Selâtin bir câmide namaz kılmak,
• Çok hafif sesli müzik dinlemek, kendim de mırıldanmak,
• Belgesel seyretmek,
• Fransızca tv kanalları(dili bildiğim için) izlemek,
• Araba kullanmak,
• Yeni, şık bir kıyafet giymek,
• Çocuklarla oynamak,
• Spor yapmak,
• Yakın ve temiz bir sâhilde yürümek,
• Bir büyük mağazada alış veriş yapmak,
• Orta şekerli bir kahve içmek,
• Arkadaşlarıma bir şey anlatmak,
• Günlük yazmak,
• Böcekleri, çiçekleri seyretmek,
• Değişik kitap OKUMAK,
• İnternette sörf yapmak,
• Çok sıkıldığımda Edirne'ye veya Kuzuluk'a kadar kaçmak! Mümkünse birkaç gün şehir dışında bir otelde kalmak.
• Seyahat etmek,
• Toprakla, çiçekle meşgul olmak.
• Hat, tezhib ve resim sergileri gezmek.
• Evime yeni tablolar almak, yerlerini düzenlemek.
Bunları yaptığımda beni sıkan odaklanmadan kurtulduğumu, sinir sistemimin, vücudumun ve zihnimin ferahladığını anlıyorum. Bu listeyi daha da zenginleştirmeye çalışıyorum.
• Liderin Kaybı
Freudenberger, tükenme hâlinin genellikle bir liderin ya da liderin karizmasının kaybedildiği dönemlerde yaşandığını belirtiyor. Kurucusu tarafından yönetilen şirketlerde çalışmaya başlayanlar, bu liderin mükemmel olmasını beklerler. Bu kişi hakkında ne zaman hayal kırıklığı yaşanmaya başlamışsa, tükenme de başlamış demektir.
İdealize edilen yöneticiler, başlarının üzerindeki bu ışıltı hâlesinden kurtulmalıdırlar. İş arkadaşlarının onları daha doğru değerlendirmesini sağlamak için mücâdelelerini, hayal kırıklıklarını ve yenilgilerini bir eksikliğe kapılmadan ve açıklıkla anlatabilirler. Böylelikle, ayrıca başkalarının da kendilerini ifâde etmesini kolaylaştırabilirler. Lider ölüm ya da transfer sebebiyle ayrıldığında, bir görev devir teslimi gerçekleştiğinde veya yenilikçi bir kâşif emekli olduğunda, geriye kalanların bir araya gelip konuyu tartışması faydalıdır. Genellikle, grup, liderin kaybının önemli olduğu kararına varsa da, şirketin başarısının sürdürülebileceği sonucuna ulaşır.
GERİYE KALAN GRUP KENDİ GÜCÜNÜ KAVRAMAYI BAŞARAMAZSA LİDERİN KAYBINDAN SONRA HANDİKAP KAÇINILMAZDIR.
Genellikle, yıllar içinde alışabilecek bir depresyon başlar. Geriye kalanların onları kurtaracak yeni bir karizmatik lider arayışına girmeleri daha da kötüdür".
126. AŞIRI YÜKTEN KAÇINMALI
---------------------------
Aşırı yük duygusu genellikle üzüntü, depresyon ve çaresizlik ile ifade edilir(Robins, 1997, s.332-33). Üzüntü, bir olayda güven verici bir alan bulamadığımız veya insanların, olayların ya da güçlerin hayatımızı olumsuz etkilediğini hissettiğimiz hâllerde ortaya çıkar. Bu durumdaki insanlar aşırı yük altında ezilirler ve genellikle durumu hiçbir şeyin değiştiremeyeceğine, meselenin büyük, devamlı ve yaygın olduğuna inanmaya başlarlar. İnsanların bu duruma girmesi dünyada kendilerinin başa çıkamayacağı kadar çok şeyin olup bittiğini gördükleri zaman vukua gelir. Meselâ olayların temposu, miktarı ya da yoğunluğu onlara aşırı yük gibi görünür.
Aşırı yük mesajı alındığında o kişinin kendisi için en önemli şeyi yeni baştan değerlendirmesi gerekir. Kendini aşırı yüklü hissetmenin sebebi, aynı ânda çok fazla şeyle uğraşıyor, her şeyi kaşla göz arasında değiştirmeye çalışıyor olmaktır. Robbins aşırı yük duygusu yüzünden hayatı mahvolan insanların sayısının, başka tüm duygular yüzünden mahvolanlardan fazla olduğunu söylüyor.
• Çözüm İçin Neler yapılabilir?
- Hayatımızda uğraşmakta olduğumuz bütün o şeylerin arasında bizim için en önemli olanını seçip ona odaklanmalıyız,
- Şimdi bizce erişilmesi en önemli olan bütün şeyleri yazalım ve onları bir öncelik sırasına koyalım(56-58. maddeleri hatırlayalım). Bunları kâğıt üzerinde görmek bile bize olup bitenlerle ilgili bir hâkimiyet duygusu verecektir.
- Listemizin ilk sırasındaki işin üstüne gidelim ve onun üstesinden gelinceye kadar devam edelim. Bir tanesi başarılır başarılmaz hemen hız kazanmaya başladığmızı farkedeceğiz. Beynimiz kontrolün kendi elimizde olduğunu, artık aşırı yük altında olmadığımızı anlayacak, meselenin kalıcı olmadığını bilecek, en önemlisi her zaman bir çözüm bulacağımıza inanacaktır(78. madde bir reçete örneğini hatırlayınız).
Zihnimizin içinde, çok fazla yoğun talepler aynı anda üstümüze üstümüze gelmeye başladığı zaman, kendimizi aşırı yük altında hissederiz. Ama aynı zamanda, kontrol edebileceğimiz şeylere odaklanıp her biriyle birer birer ilgilenmekle durumu değiştirme gücümüz her zaman vardır.
127. İYİ BİR SEKRETER İLE ÇALIŞMALI
-----------------------------------
Eğer işlerin büyüklüğü bir sekreter çalıştırmayı mümkün kılacak kadarsa, hiç tereddüt göstermeden, ehil bir sekreter istihdâm edilmelidir. Sekreterimiz bizi sâdece dışarıdan gelecek fuzûlî şâgillere karşı korumakla kalmayacak, ehemmiyetli işler ve dosyalar üzerinde zihnimizi teksif etmemize, denge ve başarı hattında ilerlememize, gerekli bilgileri edinmemize ve müessir ve kibâr bir yönetici olarak tanınmamıza da yardım edecektir. İyi bir sekreterin patronunun verimini iki kat artırdığı, kötü bir sekreterin bunu iki kat azalttığını söyleyebiliriz.
Sekreterimizin günün en ileri teknik haberleşme ve büro teçhizâtını çok iyi kullanabilir, kibâr, yumuşak huylu, sağlam karakterli olmasını aramalıyız. Sekreterin sinir sistemi sağlam, yüzü güleç olmalı. Sekreter sırtutar olmalı... Sekreterimiz kendi zamânını da çok idâreli kullanmalı. Zirâ onun da mesâisi telefonlarla hep kesilecek. Ziyâretçilerle önce o meşgul olacak. Ama kimseyi kırmayacak, kırılmayacak, zor zamanlarda dahî tebessümünü eksik etmeyecek. Bizim zamanınızı bizim mizâcınıza göre yönetecek. Sekreter deyip geçivermeyelim!
SEKRETERİMİZ BEYNİMİZİN VE ENERJİMİZİN BİR UZANTISIDIR. ÖYLE OLMALIDIR.
En yakın çalışma arkadaşımız ve bir bakıma sırdaşımız olan bu kimse(ler) için bütün imkânlar sağlanmalıdır. Aydınlık, havâdar, klimalı bir büro, râhat ve elbiseye yapışmayan bir koltuk, yormayan ergonomik eşyâlar... Verimli çalışabilmeleri için onlardan hiç bir konfor sakınılmamalıdır.
Cebimizde bir ajanda veya tercîhen günlük iş plânımızı yazmaya mahsus fişlerden taşımaya alışalım. Sekreterimiz her akşam, kendi ajandasından ertesi günün programını bizimkine işleyip elimize verecektir. Eğer bilgisayarla çalışıyorsak, bu maksatla geliştirilmiş programlarla, randevu ve iş plânımız hakkında çok emin ve doğrudan haberleşme imkânı vardır. Bu arada cebimizde taşıdığımız fişler üzerine aldığımız notları ve doğrudan verdiğimiz randevuları da sekreterimize bildirmekte gecikmeyelim! Biz de azıcık zahmete katlanıp, bilgisayarla kendi notumuzu yazmaya alışırsak, zor zamanlarda elimiz böğrümüzde beklemeyiz. Sekreterimizin zamanını bölmeden çalışmasına yardım etmiş oluruz.
* Müdürler, âmirler, başkanlar... önce kendimiz zamanın fakında mıyız? Seversek başarırız, sevilirlerse başarırlar. Tek başına sonuç almak, ferdî başarıyla büyük iş çevirmek zamanı gerilerde kaldı. Birlikte çalıştığımız insanların nazlarını çekmeye, gönüllerini almaya zaman ayırmalıyız. Güvenen ve güvenilen iş arkadaşı olmak zorundayız. Yanımızda çalışanlara çuvaldızı batırmadan önce, iğneyi kendimizde bir defa deneyelim. Gerçekten üst yöneticiler, müdürler, başkalarını düzenli ve verimli olmaya zorlayan bizler, yani kendimiz zamanın farkında mıyız? Bâzı yöneticiler vardır, kendi zamanlarına acımadıkları gibi, astlarını, sekreterlerini de boş yere meşgûl ederler. İnsanların çoğu kendi zamanlarını harcarken idâreli davranmaya çalışırsa da, başkaları için aynı hassâsiyeti göstermezler. Bir yöneticinin üretken olarak çalışmasını sağlayan şey, başka birisinin büyük zaman isrâfına yol açıyor olabilir, dikkat edelim.
* Doğuştan düzenli bir kişi için, dağınık bir âmirle çalışmak kadar şevk kırıcı bir durum daha az bulunur. Müdürün gelişigüzel ve programsız çalışmasından dolayı, bir işe doğru dürüst yönelemeyen ve hep beklemede kalan, çalışması engellenen yardımcıların ve sekreterlerin hâlini görüp, içimiz çok sızlamıştır. Onlar kendi zamanlarını isrâf etmekle kalmıyorlar, en yakın yardımcılarını da çalışamaz duruma sokuyorlar. Astın üstüyle yaptığı sayısız ve düzensiz görüşme, zamanın boşa harcanmasına sebep olmaktadır. Üst idârecilerin yardımcılarını bezdirecek kadar sık tekrarladıkları üç yanlış vardır:
- Astlarına verdikleri emirler açık değildir. Onları belirsizlik içinde bekletirler ve işlerinden ala koyarlar. Üstü, astının zaman ihtiyaçlarına önem vermez ve astı da, âmirinin zamanına anlayış göstermez. Ne gariptir ki, bu acele emirlerin hepsi de zaman kazanmak için verilir. Sonunda, düzeltilmesi daha uzun süren bir karışıklık ortaya çıkar. Oysa 80. Ve devamı olan maddelerde açıkladığımız üzere, daha işin başında iken emir veya görevlendirme açık seçik yapılsa, ferdî olarak zaman kazanılacağı gibi, şirket için de toplam kaliteli zaman çoğalacaktır.
- Büyük ölçüde yöneticinin elinde olan ve ancak onun tarafından ortadan kaldırılabilecek bu durum kendini açıkça ortaya koymaz. Bunu ortaya çıkarmak için yöneticiler bir eksiklik duygusuna kapılmadan yardımcılarına "Sizin veriminize katkı sağlamayan, fakat zamanınızı israf ettiren şeyler yapıyor muyum?" diye sorabilirler. Kendilerini bir ân onların yerine koyarak düşünebilirler. Kendilerine ait hiç bir özel vakti olmayan sekreterler veya maiyetde çalışanlar için en zor şey, ne zaman, ne iş yapacağı belli olmayan, kendilerine gerekli bilgiyi vaktinde vermeyen âmirlere hizmet sunmaktır. Onlar astlarının zamanlarını hoyratça harcarlar, çalışmalarını parçalarlar da farkında bile olmazlar...
- Yöneticilik görevi üstlenenler, iş arkadaşları arasında liderlik yapmalıdır. Nezaretçilik değil! Arkadaşlarının işleri nasıl yaptıklarına karışmamalı, ama göz önünde bulundurmalarını istediği tavsiyeleri varsa, onlara söylemelidirler.
Programlı yaşayarak, çalışma verimimizi artırabiliriz.
Herkesin zaman kütüğü tutup, günlük mesâîsini nasıl ve hangi noktalarda yoğunlaşarak değerlendireceği husûsî bir konudur, şahsa özeldir. Bir örnek olarak incelenmek üzere, yakın çalışma arkadaşlarımız ve sekreterimizle aşağıda verilen programı yaptık. İmkân ölçüsünde uygulamaya çalışıyoruz. Bu program her yeni görevde yeni baştan yapılmalı, aynı görevde iken de, tecrübe ederek , düzeltilmeli, geliştirilmelidir.
GÜNLÜK İŞ PROGRAMI (Örnek tablo üzerinde açıklama)
Sekreterimiz 75. Maddeye göre oluşturduğumuz haftalık ve aylık programımızı bilir. Haftanın hangi günlerinin özel gündemler için ayrılacağının farkındadır. Aksine bir tâlîmâtımız olmadığı müddetçe, günlük programımıza bakarak, bize sormadan uygun saatlere veya esneklik zamanları içine randevuları programlar, telefonları, ziyâretçileri ve evrak akışını yönlendirir. Böyle yaparak, aslında kendimizi bir programa zorluyoruz ve kendi kendimizi yönetmeyi öğreniyoruz. Dışarıdan bize yönelecek zaman kaybettirici davranışları da kontrol altına almaya çalışıyoruz. Özellikle gelişigüzel telefonlardan, faydasız ziyâretçi ve toplantılardan, mektup sağanağının altına girmekten, lüzumsuz bilgi yığınından.
• Sekreterler için kıymetli bilgiler,
Yardımcılarını ve iş arkadaşlarını bir istişâre halkası içinde bütünleştirdikten ve plânlamaya da zaman ayırdıktan sonra, artık yöneticiler sekreterleriyle ve diğer yardımcılarıyla programladıkları denge ve başarı güzergâhında ilerlemelidirler.
Bugünün sekreterleri, hem insan idâresinde, hem de modern büro cihazlarının kullanımında etkili ve bilgili olmak zorundadır. Her gün en sık görüştüğümüz, işlerimizin takîbinde ve zamanımızı idâreli kullanmamızda yardımına güvendiğimiz sekreterlerimiz hakkında doğru kanâat sâhibi olmak için, Mackenzie(1989, s. 190) aşağıdaki sorulara cevap vermemizi tavsiye etmektedir:
- Sekreterimiz bizim işletme içindeki sorumluluk ve faaliyetlerimizi tam olarak biliyor mu?
- Yokluğumuzda hem iş, hem de özel hayatımızla ilgili doğabilecek meseleleri en iyi şekilde çözümleyebileceğine güveniyor ve gönül rahatlığıyla üç dört haftalığına işimizden ayrılabilir muyuz?
- Sekreterimiz, canımızı sıkmadan zamanımızı düzenleyebiliyor, bizim için program yapabiliyor mu? Kendisi düzenli bir insan mı?
- Hatırlatmamıza gerek kalmadan, projeleri başlatabiliyor, yürütüp kontrol edebiliyor mu?
- Müşterilerimize, ziyâretçilerimize ve iş arkadaşlarımıza yardımcı oluyor mu, saygılı ve kibar mı? Çevremiz ondan övgüyle söz ediyor mu?
- Yenilikçi mi? Hayal gücü var mı? İlginç fikirler ileri sürüyor mu? İşimizde gelişmemiz için yeni yollar, yeni sistem ve işlemler tavsiye ediyor mu?
- Becerikli mi? Problemleri bize getirmeden, halledecek kadar inisiyatif sâhibi mi?
- Masamızın üzerinde uzun süre duran evrâkı ustalıkla düzenleyebiliyor mu? Diğer yöneticilerin elindeki yararlanabileceğimiz önemli bilgileri toparlayabiliyor mu?
- Temel sekreterlik bilgisi, dosyalama ve telefonda konuşma tarzı, bilgisayarı kullanması mükemmel mi?
- Karışık ve âcil durumlarda sükûnetini koruyabiliyor mu? Gerilim arttıkça nazik kalabiliyor mu? Baskı altında bulunduğumuz ve sinirlenip kendimizi kaybettiğimiz zamanlarda(tükeniş noktalarında), o sâkin kalıp eskisi gibi çalışabiliyor mu?
- Bize olan güveni ve bağlılığı tam mı? Hem iş, hem de kişisel konularda ona önemli açıklamaları güvenerek yapabiliyor muyuz?
- İş ve özel hayatımız için gerekli bilgileri medya vasıtalarından izleyip, ilgimize sunuyor mu? Bu maksatla çok sayıda kitap ve dergiyi şuûrlu olarak okuyor mu?
- Şirket içinde, bizim için elde etmesi zor, tuhaf kaçacak ya da söylenmesi güç bilgileri bize bildirebiliyor mu?
- Kendini geliştirebilmek için bir program yapmış mı? Yönetimle ilgili kurslara, derslere ve seminerlere gidiyor mu? Şirketimiz, mesleğimiz, müşterilerimiz hakkında daha fazla öğrenmeye çalışıyor mu?
- Anlatım yeteneği iyi mi? Hem sözlü, hem de yazılı olarak bilgi sunarken, ifâdesi nasıl? Ayrıntıları açıklayabiliyor mu? Şirketin politika ve kuralları hakkında bizim düşüncelerimizden haberdar mı? Bunları bizim kadar etkili ve açık olarak başkalarına iletebiliyor mu?
- Çalışma saatine aldırmaksızın, işini bitirene kadar her gün çalışıyor mu? Zarûret hâlinde hafta sonları ve akşamları isteyerek işte kalıyor mu? (İstisnaî olmalıdır).
- Gerektiğinde başkalarına yetki vererek işini yaptıracak kadar yönetim yeteneğine sahip mi? Başka bir tâbirle, kendisi tarafından tamamlanamayan bir işin sorumluluğunu üstlenip, denetleyebiliyor mu? Birlikte çalıştığı kişileri eğitebilir ya da eğitimlerine yardımcı olabilir mi?
- Bize ihtiyaç duymadan günlük işleri ve uygulamaları halledebilir mi?
- Patronumuz, ailemiz ve müşterilerimiz tarafından kutlanan evlilik yıldönümleri, doğum günleri, tâtiller, dînî bayramlar gibi bizim için çok önemli olan tarihleri biliyor mu?
- Bizim adımıza araştırma yapabilir mi? Meselâ bir rapor için bilgi toplayabilir ve ilk taslağı hazırlayabilir mi?
- Bir işadamı veya üst yöneticinin önündeki yığınla meselenin üstesinden gelmeye çalışırken, ehemm ile mühimmi ayırt etmeden, rasgele işe asılarak, teferruatla uğraşma tehlikesi her zaman vardır. Bu durumda olanlar kendilerini fark edemezler. Zaten nefes almaya fırsat vermeyen bir meşgûliyet, yönetim ve organizasyondaki bir rahatsızlığın belirtisidir. Bu ortamdaki kimseler, randevularını işin önemine göre değil, kişilerin önemine göre(!) düzenlerler. Önemli birkaç işi çözeceklerine, pösteki sayarcasına yüzlerce ayrıntı ile uğraşırlar. Ailelerini ihmâl ederek gece yarılarına kadar çalışırlar, tükenirler. İşte bu verimsizlikten kurtulabilmenin en kestirme yolu, iyi bir sekreter ile çalışmak ve önceliklerle(ilkelerle) çalışmaktır. Yukarıda verdiğimiz örnekte olduğu gibi, randevu saatlerini ve sayılarını sınırlandırabiliriz. Günün muayyen saatlerini kesintisiz çalışacak şekilde telefon ve ziyâretçilere kapatabiliriz. Sekreterimize yetki vererek alışılmış işleri bize sormadan yönlendirip, sonuçlandırmasını, cevaplandırmasını söyleyebiliriz. Ama böylesi sekreterler de sıradan insanlar değildir. Bu gün böyle olanlara Yönetici Sekreter diyorlar. Başarılı sekreterler, bulundukları yere birçok eleme tekniklerini öğrenerek, sınanarak gelmişlerdir. Patron ve sekreter, tencere ve kapak gibidir. Uyum olmazsa ikisi de işe yaramaz.
- Seyâhatler ister tâtil maksadıyla, isterse iş maksadıyla yapılsın günümüz yöneticilerinin kaçınılmaz bir meşgalesidir. Seyâhatin gerçekleştirileceği taşıtların programları, saatleri ve izleyecekleri yol öğrenilerek yöneticinin onayına sunulmalı ve çantasına yerleştirilmelidir. Kontrol amacıyla üç program kartı düzenlenebilir. Bu kartlardan birincisi işyerinde, ikincisi evinde, üçüncüsü de yolda kullanmak içindir. Sekreterimiz bizim programımızı tâkip ederek, önceden mutâbık kaldığımız çerçevede, fax, cep telefonu vs haberleşme araçlarıyla istediğimiz ânda ve yerde bizi haberdâr edebilir. Bizzat imzâlamamız gereken; kanûnî, özel, çok önemli ve hassas konularda yazılmış mektuplar için, iznimiz dâhilinde mührümüzü kullanabilir veya nasıl hareket edeceğini sorar.
- Sekreterimiz, önemli çalışmalarımızı izledikten sonra, yeni bir çalışma sistemi teklif edebilir. Meselâ birlikte çalıştığımız kimselerin, yardımcı kadromuzun çalışmalarını ve projelerini de tâkîbe alabilir. Toplantılarımıza iştirâk ederek bizim için not alır, özet çıkarır. Bu özette katılanların isimleri, görevleri, alınan kararlar ve işlerin gelişme / bitiriliş tarihleri, varsa diğer önemli hususlar yer almalıdır. Bilgisayar bağlantılı çalışıyorsak, günlük iş plânımıza, haftalık, aylık, yıllık programlarımıza sırası geldikçe yapacaklarımızı işler. Bu programlardaki bilgilere göre bizi îkâz edebilir. Ancak sanıldığı kadar da kolay bir iş değildir.
- Bu arada devreye girecek insan davranışları konusunda çok hassas olmak lâzımdır. Sekreterimiz astların ve "mega hırsızların" zamanımızı kemirmelerine engel olmaya, her yönden gelen talepleri elemeye başladığında, gelebilecek şikâyetler karşısında onu desteklemek, güvenimizi belirtmek görevimizidir. Kendi başarımız için, cendereye soktuğumuz bu insanlar için anlayışlı olmak zorundayız. Ayrıca, işyerimizin usûlleri, politikası hakkında ona bilgi vermek, diğer yöneticilere de sekreterimizden ne beklediğimizi ve kendilerinin de ondan neleri bekleyebileceklerini açıklamak şeffaf ve müşfik bir yönetim için gereklidir.
- Sekreter deyip geçivermeyelim, demiştik. Bize iyi bir imaj kazandırabilirler veya yerin dibine de geçirebilirler. Nice sekreterler vardır kaba ve katı davranış ve konuşmalarıyla kıymetli müşterileri darıltmıştır. Ne ehil olanları vardır kibarlıkları, dinlemeyi, soru sormayı bilmeleriyle, konuşmayı gerginleştirecek noktalardan sakınmalarıyla âmirlerinin vakârını korurlar, itibârını artırırlar.
EĞER BİR YÖNETİCİ, SEKRETERİNE YAPACAK İŞ VERMİYORSA, O KÖTÜ BİR YÖNETİCİDİR.
Şirketler, sekreterlerin yönetim görevindeki önemini giderek daha fazla anlamakta ve onlar için seminerler düzenlemekte veya yetenek geliştirme programlarına göndermektedirler.
Yönetici ve sekreter ilişkileri için bu anlattıklarımız, çok işadamının hasretini duyduğu bir çalışma tarzıdır. Bunun için yöneticiler en iyi sekreteri bulabilmeli, karşılığını ödemeli ve o sekreteri elinde tutmalıdır. Birçok yöneticinin iş değiştirdiği zaman sekreteri ile birlikte transfer olmaları sırf kaprisleri yüzünden değildir. Zamanını ve enerjisini verimli kullanmayı sağlayan en kıymetli yardımcısını kimse zâyî etmek istemez. Unutmayalım: Sekreterimiz beynimizin ve enerjimizin uzuantısıdır.
128. KADRO ŞİŞKİNLİĞİNE DİKKAT EDİLMELİ
---------------------------------------
Hiyerarşiler daima durgunluğa yol açar. Büyük kuruluşlarda çalışan herkesin bildiği gibi, kuruluşlar daha karmaşık bir yapıya kavuştukça denetimlerin giderek sıklaştırılması yönünde karşı konulmaz bir eğilim ortaya çıkar. Şirketin büyümesi; daha fazla eleman alma, daha çok nezaretçi, daha fazla üst kademe yönetici, daha sık denetim yapılması anlamına gelir. Ayrıca belgeleme ihtiyacı - kırtasiyecilik artar, yönetim kademelerinin sayısı sekize, on sekize kadar çıkar. Geçerli prosedürleri uygulamaya yönelik aşırı bir eğilim başlar. Rapor hazırlama gereği artar ve çalışanların asıl işlerine harcadıkları zaman azalır. Sonuçta böylesi bir teşkilâtlanma karar sürecinin yavaşlamasına, şirketin eninde sonunda durgunluğa girmesine sebep olur.
Medyaya yansıyan haberler, bir zamanlar büyük şirketler sıralamasında yer alan bâzı kuruluşların, yukarıda tarif ettiğimiz şişmanlıklarının faturasını yarıştan elenerek ödediklerini göstermektedir. Piyasayı, pazar payları daha küçük, ama atak ve hareketli şirketler ele geçirmektedir.
Bir dostumuz, kadro şişkinliğinin yöneticilere verdiği rahatsızlığın, karın şişkinliğinden yüz kat daha şiddetli olduğunu söylediğinde gülüp geçmiştik. Ancak iş ortamında karşılaştığımız birçok sıkıntının köklerini araştırdığımızda, kadro şişkinliğinin zaman, kalite ve verim israfına yol açan önemli etkenlerden biri olduğunu anladık. Atalarımız kalabalıkların her zaman işe yaramadığını, ayak bağı olduğunu anlatmak için "NEREDE ÇOKLUK, ORADA BOZUKLUK!" demişlerdir.
Önüne gerçek iş koyacağımız sayıdan, verimli olarak istihdâm edeceğimizden fazla olan her ferd, organizasyon içinde problem üreten bir rahatsızlık odağı olarak idâreyi meşgûl etmektedir. Basit bir aritmetik sorusu ile bunu açıklayabiliriz; Eğer iki hendek kazıcısı, bir hendeği iki günde kazıyorlarsa, dört hendek kazıcısı kaç günde kazarlar? Cevap aritmetik olarak bir gündür. Yöneticilerin âşinâ oldukları iş dünyasında ise, doğru cevap bir haftadır. Hattâ kavga etmekten iş yapmaya hiç vakitleri bile olmayabilir.
İşgücü, işin gerçekleştirilmesi için kâfi gelmeyebilir. Eğer bu şekilde az personelle devam edilirse, iş bundan zarar görecektir, eleman takviyesi yapılmalıdır. Ancak, her zaman böyle olmaz. Gereğinden fazla insanla çalışıldığında bir organizasyon içinde ortaya çıkan menfî etkileşimi ve gerilimi çözmek için çok zaman harcanır.
Bir kuruluşta kadro şişkinliğinin oldukça güvenilir belirtileri vardır. Eğer, aralarında şirketin idârî sorumlularının da bulunduğu üst yöneticiler zamanlarının çoğunu insan ilişkilerinden, kıskançlıklardan ve sürtüşmelerden, yetki çatışmalarından ve bir arada olmaktan kaynaklanan problemlere harcıyorlarsa, orada mutlaka gereğinden fazla insan bulunmaktadır.
"Bir kuruluşta insanlar işiyle değil de, kişiyle uğraşıyorlar ve lâf ebeliğiyle vakit öldürüyorlarsa, orada gereğinden fazla eleman istihdam edildiğini" tecrübelerimizle öğrendik. Sözgelimi yeteri kadar işi olmayanlar koridorlarda dolaşırlarken birbirlerinin yoluna çıkmakta, lâf üretmekte, maaş dedikodusu yapıp çatışmaktadırlar. Çalışan ve işini dolduran bir kimsenin yanına fazladan bir kişi daha konulduğunda iki tane yarım çalışan değil, iki tane çalışmayan eleman üretmiş oluyoruz. Böylesi bir işyerinde sayının artması ile performans artmıyor, bilâkis azalıyor.
Üst yönetimin siyâsî maksatlarla kadroya soktuğu elemanlardan bunalmış bir KİT yöneticisi dostumuz, tezgâhlardan 120 kişiyi çekip, gazete kupürlerini derleme(!) görevi vermiş. Maksadı çalışanların görmediği bir salonda onları meşgûl edip, makine başındakilerin verimini ve zamanlarını çalmalarına mânî olmakmış. Nitekim verim iki misline çıkmış, Genel Müdüre intikal eden personel dalaşmalarının sayısı yok denecek kadar azalmış.
Kadro talebi patronların önüne çok sıkı gerekçelerle gelir. Meselâ "Gümrük birliğine girdik. Kadromuza bir patent hukukçusu, sebze haline toptan alınan çikita muzları dolayısıyla iki Güney Amerika ilişkileri uzmanı, Turizm şirketinde iki tane Hungaralog vb istihdâm etmek zorunluluğu" çok usturuplu olarak savunulur. Ancak bu uzmanlar pek fazla kullanılmaz: Hattâ, hiçbir zaman kullanılmaz. Yine de, "günün birinde lâzım olur" diyerek bulundurulur.
Kırk yılda bir ihtiyaç duyulan uzmanlar dâima kadronun dışında bırakılmalıdır. Gerektiğinde onlara giderek danışmak, devamlı kadro içinde yer vermekten daha ucuza mâl olur. Ayrıca, ortalarda işsiz güçsüz dolaşan üstün yetenekli birinin, çalışanların etkinliği üzerindeki etkisi de pek müsbet olmamaktadır.
Handy(1995) kadro şişkinliğinden yakınan patronların 1/2 x 2 x 3 formülünü keşfettiklerini ve uygulamasının giderek yaygınlaştığını bildirmektedir. Bu formül ile şunu kastetmektedir:
MEVCUDUN YARISI KADAR İNSANA, İKİ MİSLİ ÜCRET VERİN, ÜÇ MİSLİ FAZLA ÜRETSİNLER! Aynı masrafla, üç misli kazanmak. Denemeye değer doğrusu.
129. TELEFONLARI DOĞRU KULLANMALI
---------------------------------
Çağdaş hayatın bu mükemmel âletini kullanmadan edemiyoruz artık. Her gün türleri ve etki alanları artmaktadır. Ama onun yanlış ve zaman israf ettirici kullanımından da korunmak zorundayız. Meselâ hiç kimse, bir doktor ya da operatörden, muayeneye ya da ameliyat sırasında telefonlara cevap vermesini beklemez. Hiçbir jüri üyesi mahkemedeyken, telefonlara cevap vermez. Hiçbir profesörden ders sırasında telefonlara çıkması istenmez. Ama yöneticilerden, işadamlarından hep telefonun başında bulunması ve arayanın emrine âmâde olması beklenir. Bu konuda önce kendimizin uyacağı, sonra da başkalarından bekleyeceğimiz telefonda konuşma âdâbı vardır.
Meselâ bütün telefonlara cevap vermeyi iş edinen veya dostlarını her gün arayıp birkaç fıkra anlatmayı âdet edinen kimseler, bunu çalıştığı şirketin zamanını harcayarak yaptığının farkında olmalıdır. Ödenen sâdece telefon faturası değildir. Zaman ilgisiz yere harcanmıştır. İşyerinde böyle davranan bir yönetici, lâf olsun diye arayanlara zamanının çoğunu ayırırken, önemli müşterileri veya iş arkadaşları kapı dışında ellerinde dosyalarla kendisiyle görüşmeye çalışıyor olabilirler. Yöneticiler, zamanı şirketin veya çalıştıkları kurumların amaçlarına uygun kullanma disipline sahip olmalıdırlar.
• Telefonda nasıl konuşmalı?
Hepimizin üzerinde çok şey söyleyebileceği telefonla haberleşme konusunda birkaç satırbaşı açmak istiyoruz.
- Telefonda konuşurken tam olmayan bir haberleşme ortamında bulunuyoruz. Yüz yüze konuşurken karşımızdaki şahsın hareketleri, yüz ifâdesi, lisân- hâl dediğimiz kelimeler ötesi ifâde ediş tarzını birlikte algıladığımız için, haberleşme mükemmel olur. Ayrıca konuşmayı muhâtabımızın içinde bulunduğu ortam ile de bütünleştirerek değerlendiririz. Oysa telefon konuşmasında sâdece ses tonu ve gözümüzle algıladıklarımızdan arındırılmış, kelimeler dizisi vardır. Muhatabımız bizim konuşmamızı vurgulamak için yaptığımız el, yüz , vücut hareketlerimizi, biz de onunkileri görmemekteyiz. Meselâ yönetim kurulu toplantısından zihni yüklenmiş olarak çıkan ve acele işlemler yapmak durumunda olan birisini görenler, şimdi onunla konuşmanın uygun olmadığını fark ederler. Ama telefonun öbür ucundaki vatandaş, yirmi yıl önceki bir hâtırasını anlatmaya başlayabilir! Telefonda konuşurken böylesi eksik bir ortamda haberleşme yaptığımızın farkında olmalıyız.
- Telefonda sâdece söylenen kelime, ses tonu ve kelime dışı sesler(ee, aaa, mmm, ıhh... vb) ve sessizlikler anlam kazanacak, mesaj yorumlanmış olarak alınacaktır. Üstelik insanlar aile terbiyeleri, kültürleri, tecrübeleri ile bu kelime ve seslere farklı anlamlar giydirebilirler. Esas olan bizim ne söylediğimiz değil, karşı tarafın ne anladığıdır. Bu îtibârla, muhâtabın seviyesine göre söylemeli, yanlış yorumlara ve ters anlamlara gelebilecek ifâdelerden sakınmalı, telefonda yüz yüze konuşur gibi konuşmamalıdır.
- Anlaşmak, iyi dinlemekten geçer. Karşı tarafın konuşmasına katkıda bulunmak için onu konuşmaya teşvik etmek, anlamadığımız kısımları yanlış yorumlamamak için, ne anladığımızı karşı tarafa bildirerek, açıklık getirmek, onun duygularını anladığımızı söylemek görevimizdir. Doğru cevap için doğru sormak gerekir. Bunun için, "ne kastedildiğini", "neyi anlatmak istediğini", "o sonuca nasıl vardığını" doğru kelimelerle sormalıdır.
- Arayanı göstermeyen, ama aranılanı çokça rahatsız etme imkânı veren müthiş bir cihaz telefon. Bu îtibârla telefonla aradığımız birisine söylenecek ilk söz "affedersiniz, sizi zamansız aramış olabilirim, rahatsız ediyor muyum" olmalıdır. Eğer evet denmiş ise, "tekrar ne zaman aramamızın uygun olacağını" sormalıdır. Hemen görüşülmesi gereken âcil bir konu varsa " çok kısa konuşacağım / arz edeceğim" diyerek, nezâketle özetlemelidir. Prensip olarak telefon görüşmeleri haber vermek, sonuç bildirmek, kararı duyurmak için, bir târif yapmak için olmalı ve çok seçilmiş kelime ve kısaltılmış cümlelerle konuşmalıdır. Telefonları müzâkere aracı olarak kullanmak bâzen hem pahalı, hem de lisân-ı hâle yer bırakmadığı için, eksik bir âlet olabilir.
Telefonla görüşme sırasında aşağıdaki birkaç husûsa riâyet etmek sûretiyle, saya geldiğimiz yanlışları en aza indirebilir, etkili bir haberleşme yapabiliriz;
- Bir kimseyi telefonla aramadan önce bu konuşmadan ne beklediğimizi, hedefimizin ne olduğunu tespit etmeliyiz. İhtiyaç duyacağımız dokümanı(kâğıt, kalem, fihrist, konu ile alâkalı önceki notlar...vb) elimizin altında bulundurarak, sonradan kalem ve kâğıt aramak için vakit harcamamalıyız.
- İhtiyaç hissediyorsak tezlerimizi ve gerekçelerini, satırbaşlarıyla bir kağıda yazmalıyız,
- Görüşmek istediğimiz kimsenin öğrenmek istediğimiz konuda bilgi sahibi olup olmadığından emin olmalı, gerekirse doğru muhâtabı bulmak için, kısa bir araştırma yapılmalıyız. Hat bağlandığında lâfı hiç dolaştırmadan meselenin özüne yönelmeli; Kısa, basit ve sağlam cümlelerle konuşmalı, kapatmadan önce hâsıl olan ana fikirleri bir bir özetlemeliyiz,
- Farklı görüşlerle karşılaşırsak, saygı gösterdiğimizi, ama aynı kanâatte olmadığımızı belirtmeliyiz. Ama asla öfkeyle konuşmamalı, münâkaşa etmemeliyiz.
• Telefonun zamanımızı parçalamasını nasıl önlemeli?
Bâzı danışmanlar zaman kullanma konusundaki müşterilerine şu öğüdü yapıyorlar: Size düşünme fırsatı tanımayan, çok acele önünüze konan bir işi veya büronuza girer girmez çalan bir telefonu ihmâl ediniz! Koltuğunuza sükûnetle oturup, çalışma düzeninizi almadan, öncelikle yapacaklarınıza bir göz atmadan telefon görüşmesine başlamayınız. Aksi halde gâfil avlanabilirsiniz, gününüz altüst olabilir. Farkında olmadan âcil hattına, belki de ıvır zıvır hattına itilebilirsiniz.
Telefonların bizi istemediğimiz mecrâlara sürüklemesine mânî olmanın iki yolu var: Birincisi, telefonlara önce sekreterimizin çıkmasını sağlamak suretiyle, gerekli ve gereksiz olanları süzmek. Sekreterimizle anlaşarak, arayanları süzdükten sonra irtibat kurabiliriz. Öyle zamanlar vardır ki, bir telefon zihnimizi altüst edebilir, bizi baskı altına alabilir, şartlandırabilir ve konsantre olduğumuz mevzûdan kopmamıza sebep olabilir. Üst görevlerde tanıdığımız bir dostumuz, geri çeviremediği arkadaş telefonlarının kendisini konsantre olduğu konudan nasıl kopardıklarına işâret ederek "dostlarım bir merhabâ demek için açtıkları iki dakikalık bir telefonla beni yuvamdan çekip, ıssız bir dağ başına bırakıveriyorlar. Sonra yuvama dönmek için bin zahmet çekiyorum. Onlar bunu bilmiyorlar" diye anlatmıştı.
Tanımadığımız kimseler de konuşmak için bizi arayacaktır. Sekreterimiz her birinin adını, ne için aradığını, saatini ve numaralarını telefon mesaj fişine işler. Sonra biz bunları müsâit bir zamanımızda süzer ve "kabul" işareti koyarsak, istediğimiz zaman ve sırayla irtibatlar. Muhâtabımızın kısa ve öz konuşmasını temin için, onu kısa konuşmaya mecbûr kalacağı (bürodan çıkış saatleri gibi) bir vakitte aramak işe yarayabilir.
Sekreterimize önceden anlaştığımız baş göz hareketleriyle yardımcı olursak, konuşmasını sürdürürken bizim görüşmek isteyip istemediğimizi, sonra arayacağımızı... anlayıp, gerekeni ustalıkla yapabilir. Meselâ: Sekreter "ABC Şti Genel Müdürlüğü, ben sekreter Ahmet Özbir, buyurun efendim" diyerek telefona cevap verir. Sonra, telefon eden kişi müdürüyle görüşmek istediğinde sekreter, "Özür dilerim, Rahmi bey şu anda bürosunda değil, sizi daha sonra, ....... saatte arayabilir miyiz?" diye sorar. Arayan kişinin ismini, telefon numarasını ve âit olduğu şirketi not ederek, aldığı bilgiyi anlaşılır biçimde tekrarlar. "Bir yanlışlık olmasın diye tekrar ediyorum. XYZ şirketinden A.T.Özer, telefon numaranız 123 45 67. Teşekkürler Bay Özer, Rahmi bey gelir gelmez mesajınızı kendisine ileteceğim" diye cevap verir.
Sekreterimiz açıklandığı üzere, görüşme talebini değerlendirerek, doğrudan cevaplandırabilir, doğru muhâtabına aktarabilir, uygun bir zamanda görüştürmek üzere tehir edebilir, programlayabilir veya hemen görüştürebilir. Hâfızalı, sekreterle hat aktarılması mümkün olan bir telefon cihâzı tercih edilmelidir.
Telefonkolik olmamalıdır. Bâzı kimseler, tiryâkilerin bir boşluk ânında hemen sigaraya sarıldıkları gibi, gerekli gereksiz elleri devamlı âhizeye uzanır. Bir sebep uydurur, düğmelere basarlar. Bu telefon bağımlıları günün en verimli saatlerini şuûrsuzca harcadıktan sonra, ikindiye doğru çok yoğun bir çalışmaya koyulurlar! Bir de çok cihazla etrafını çevirme hastalığı vardır. Bir tane ağzı olan insanın, neden üç tane telefon cihâzını masasına dizdiğini hâlâ anlayabilmiş değiliz. Çok cihaz, sekreterin ehil olmamasının veya sekreter ile iyi çalışmamanın bir sonucu olabilir.
İkinci yol, sekreterle çalışma imkânı bulamıyorsak, tele sekreterli bir cihâz kullanarak, talepleri otomatik kaydetmektir. Böylece çalışmamız telefonlarla parçalanmayacak ve uygun bir zamanımızda topluca dinleyerek, gereğini yapmak mümkün olabilecektir. Her iki kullanım şeklinin tenkit edilen yanları vardır. Özellikle tele sekretere kaydettirmenin pek de hoş karşılanmadığını biliyoruz. Üstelik aramanın hangi târih ve saatte yapıldığına dair bilgilerden yoksun kalıyoruz. Ama modern hayat içinde, herkes aynı ihtiyâcı hissettikçe, kabûl görmeye de başlamıştır.
Eğer bir işyerinde bilgisayar ile çalışıyorsak. Bilgisayarlar arasında bağlantı kurulmalı ve e-posta kullanılarak mesajları göndermek tercih edilmelidir. Telefon olabildiğince az kullanılmalıdır. Çalışırken veya randevu verdiğimiz birisi ile görüşürken çalan telefon "eller yukarı, bana tâbi ol" emridir. Kapalı kapılar ardında yapılan özel görüşmeleri de beklemez. Çalışmayı, konuşmayı kesmek zorunda kalırız. Karşı taraf ise bizim hâlimizi bilmez. Aynı şey bizim başkasını aradığımız durumlar için de geçerlidir. Oysa bilgisayarımızı kullanarak e-posta ile haberleşmeye alışırsak sayısız faydalarını göreceğiz: Meramımızı yazı ile ve kendi kelimelerimizle aktarmış olacağız. Karşı tarafın hatırlamıyorum veya şöyle demiştin diye farklı anlamasına mahal kalmayacak, inbox(gelen kutusu) içinde mesajlarını görerek, hemen şimdi değil, istediği ve zaman ayırabileceği bir vakitte mesajımızı okumasını, cevaplandırmasını sağlayacağız. Eğer bu mesajı bir başkasına aktarmak isterse, hazır yazılı notu transfer edeceği için, zamandan kazanacak ve bizim kelimelerimiz değişmeden üçüncü kimseye ulaştırma faydası da olacaktır. Üstelik telefon zırıltılarından hem biz rahatsız olmayacağız, hem de başkasını rahatsız etmeyeceğiz.
130. ZİYÂRET VE RANDEVULARI VERİMLİ KILMALI
-------------------------------------------
Hayatımızın her safhasında ve ânında başkaları ile birlikte oluyoruz. Ailemizle, yolculukta aynı vasıtada olanlarla, büroda iş arkadaşlarımızla, konferansta başka insanlarla... Birlikte çalışanlar arasında, aynı ânda ve aynı mekânda berâber olmak dolayısıyla kaçınamayacağımız frenleyici veya yön değiştirici etkiler doğar. Az sayıda insanın çalıştığı bir işyerinde belki hiç randevuya gerek duyulmadan, patronla veya yöneticilerle her zaman yüz yüze görüşülebilir. Ama şirket büyüyüp, çalışanların sayısı yüzleri veya binleri bulduğunda artık randevulu görüşmek şart olur.
• Randevu görüşme sözleşmesidir,
Randevu, önceden verilmiş yüz yüze görüşme sözünün yerine getirilmesidir. Belli kişiler arasında, belli bir maksatla, belli yer ve zamanda görüşme mukavelesidir. Bu sözleşmenin vecibelerine uymalıdır. Zamanında orada olmak, konuşulacak ve çözümlenecek konularda fikir belirtmek, en önemlisi de kendimizi bu görüşme için hazırlamak.
Randevulu görüşme demek; kendi zamanıma da, sizin zamanınıza da kıymet veriyorum demektir. Hazırlanarak gelip sizi boş yere meşgûl etmek istemiyorum, demektir. Takdir edilecek, terbiyeli, disiplinli, medenî bir davranıştır. Randevulara kişiler arasında yapılmış sözleşmeler olarak bakmak ve buna göre daha dikkatli hareket etmek zorundayız. "Randevuya ne hâcet, kapıyı vurmadan gir" vb. davranışların artık medenî ilişkiler arasında yeri yok. Dostlukla da ilgisi kalmadı. Zarûret yokken, emrivâki ile bir kimsenin zamanını işgal etmek kaba bir davranıştır. Bir kimsenin zamanını, isteği dışında kullanmaya zorlamak, onun kişilik haklarına tecâvüzdür. Artık kimse sürprizlerle, dayatmalarla ve bilinmezlerle yaşamak istemiyor. Randevu disiplini, insanlara hem görüşme fırsatı kazandırıyor, hem de görüşmeyi dayatma ve emrivaki eylem olmaktan çıkarıyor, medenîleştiriyor. Üstelik görüşmeyi dolu, anlamlı ve verimli hâle getiriyor.
İnsanların randevu alışkanlıkları ile ülkelerin entelektüel ve iktisâdî gelişme seviyeleri arasında paralellik vardır. Dünya haritası üzerinde Batıdan Doğuya, Kuzeyden Güneye kaydıkça randevu alışkanlığının azaldığını, başkasının zamanına değer verme duygusunun henüz yerleşmemiş olduğunu görüyoruz.
Randevu alışkanlığı ve disiplininin kişilerin olduğu kadar, şirketlerin ve ülkelerin de kültürünü yansıttığı, profesyonelliğin bir göstergesi olduğu ifade ediliyor(Thomsett, 1996, s.74. ve Anonim, 1998, p.54). Meselâ Japonlar toplantıya çok kalabalık bir heyetle gelirler. Eğer siz tek başınıza veya az sayıda insanla iştirak ederseniz, onlara değer vermemiş gibi algılanırsınız. Amerikalı veya Avrupalı bir heyetle görüşüyorsanız, toplantı başında heyet başkanının saatini kolundan çıkarıp önüne koyduğunu ve çok titiz davrandığına şahit olursunuz. Suûdîlerle randevunuz ve toplantınız varsa sabırlı olunuz. İstedikleri zaman gelirler, gündem dışı konuşurlar, yorulunca hep beraber kalkıp giderler. Görüşme zabtına ihtiyaç duyulmaz, bu güvensizlik olarak kabul edilir. Herkes nasıl olsa aklında tutar! Biz Türklerin, toplantı disiplinimize bakarak, Suûdîlerle batılılar arasında bir yerde olduğumuzu her zaman düşünmüşüzdür.
• Kapımız ne kadar açık olmalı?
İnsanlardan tecrit olmamak ve erişebilir insan olmak yöneticilerin ihmâl etmemeleri gereken çok önemli bir davranıştır. Bu maksatla şirketlerin, kurumların, hattâ Bakanlıkların üst yöneticilerine, vatandaşa kapılarını kapatmamaları sık sık tembih edilir. Fakat dikkatle uygulanmadığı takdirde, açık kapı politikasının birçok iş mekânını, işsiz ve gevezelerin doldurduğu bir kırâathâneye dönüştürdüğü görülmüştür. Bir dostum, "en korktuğum kimse, zamanı bol insanlardır. Çünkü onlar, zamanı kıt(kıymetli) olanların vaktini çalarak, mâlâyani ile doldururlar" derdi. Siz büronuzda, belli bir tarihe yetiştirmek üzere, yoğun bir çalışma içindeyken dâvetsiz, habersiz eski bir tanıdığınız kapıdan girse ve sarmaş dolaştan sonra, sizin o ândaki ruh hâlinizi ve meşgûliyetinizi hiç düşünmeden karşı koltuğa yerleşip, 1974'ten başlayarak geçmiş günleri anlatmaya, sizi başka yerlere çekmeye başlasa ne yaparsınız? Kıramazsınız, kesemezsiniz, işinizden de kopmak istemezsiniz. Ama 2000'e gelinceye kadar içiniz gider, kendinizi yersiniz!
Medenî davranış kendi sınırlarımızı da, başkalarının sınırlarını da gözetmeyi, kurallara birlikte uymayı gerektirir. Yüz yüze görüşmek, baş başa verip bir konuyu tartışmak, haberleşmenin en etkili şeklidir. Ama zamanını aldığımız şahsın vaktinin pahasını bilmek şartıyla. Eğer zamanı çok kıymetli birisinin vaktini, kendimizinki ile eşdeğer zannederek, işgâl edersek, vebâli büyük olacaktır.
Açık kapı ziyâretçileri, çoğu kere işin gereği olarak değil, biz orada bulunduğumuz için odamızdadırlar. Meselâ koridordan geçen tanıdıklarımız, iş îcâbı olmadığı hâlde odamıza dalarak veya kapı aralığından başlarını hafifçe uzatıp "merhaba, ne haber" diyecektir. Yahut "bir dakikanızı almak" üzere parmak uzatanlar çıkacaktır. Burada "bir dakikanız var mı?" demek genellikle "ne kadar süre alacağı belli olmayan bir şey hakkında konuşmak için vaktiniz var mı?" demektir. Lakein(1997, s.91) VİP(çok önemli kişi) ile VUP(çok önemsiz kişi) ayırımları yaparak, her birinin tâcizlerine dikkat çekiyor ve açık kapıdan dalanların çoğu kere VUP'lar olduğunu söylüyor. Az sayıdaki bu kimselerin zamanımızın %80'ini çaldığını hatırlatıyor. Bu şekilde dikkatimizin birkaç kere kopması ve en önemli vakitte üç çeyrek saatimizin çalınması işten bile değildir. Bir gün sükûnet arayarak, çalışmak için kapımızı kapatmak zorunda kaldığımızda, bu insanlar içerde kendilerini beklediğimizi zannedeceklerdir! Böylesi davranışlar iş yerlerinde hizmet kalitesini düşürdüğü, yarına ertelenen işlerin artmasına yol açtığı gibi, gerçek ihtiyaç sâhiplerinin randevu almalarına da engel olurlar. Açık kapı uygulayan Hükümetin bir bakanı, seçmenleri ve ziyâretçileri ile saatlerce konuşur. Ama trilyonluk projesine onay almak için günlerdir bekleyen yanı başındaki Genel Müdürüne bu imkânı tanıyamaz...
Bu bakımdan eğer kapımızı hâlâ açık tutmak istiyorsak, hiç olmazsa büromuzda girişin tam karşısına oturmamalıyız. Gelenler rahatsız etmemek duygusunu taşımalılar. Ama en iyisi sekreterimizin bize gelen yolda tampon görevi yapmasını sağlamaktır. Bir kişinin orada takıldığını ve çok ısrarlı olduğunu görürsek veya odamıza isteğimiz dışında girmiş ise, selâm vermek üzere yerimizden kalkar ve konusunun ehemmiyetinden emin olmadıkça oturmayız. Böylece belki erken gider!
Ziyâretçilerimizin zaman çalmalarına mâni olmak için; Sekreterimiz uygun aralıklarla odamıza girip, önceden anlaştığımız usûllerle, başka randevularımızın bulunduğunu, "Hakkı beyin geldiğini ve yan odada beklemeye alındığını", kibar bir tarzda hatırlatabilir. Bâzen hem randevusuz, hem de konusunu bildirmeden görüşmek isteyen tanımadık birisi çıkabilir. Sekreterin bütün ısrarlarına rağmen o kişi hâlâ açıklama yapmıyorsa, odada birisinin daha bulunmasını temin etmek lâzımdır.
Açık kapı politikasını dijital teknoloji ile destekleyebilir veya zaman çalıcılarından kısmen de olsa korunabiliriz. Dijital teknoloji isteyen herkesin e-posta yoluyla istediği yere erişmesini sağlayabildiği için, aynı fizikî ortamda bulunamayacağımız kimselere, e-posta yolu her zaman açık tutulabilir.
Bir başkasıyla bilmediğimiz bir şeyi anlamak için veya onun bilmediği bir konuyu anlatmak için, ya da her ikimizin de ortak bir konusunu ele almak için iş görüşmesi yaparız. Yüz yüze bir iş görüşmesinin başarılı olması için aşağıdaki şartların sağlanmış olmasına dikkat etmeliyiz:
• Görüşmenin maddî şartları sağlanmalıdır,
Bu husûs müşterilerimizle, meslektaşlarımızla, ortaklarlarla veya know how görüşmesi yapacağımız kimselerle ilişkilerde çok önemlidir. Bir kere randevunun târihi ve yeri tam belli olmalı, taraflarca tam anlaşılmalıdır. Bâzen randevunun kimin bürosunda yapılacağı önem taşıyabilir. Tarafsız bir mahâl seçmek gerekebilir. Görüşme mahâllinin yeterli aydınlatma ve sühûnet içinde olması, gerekli odiovizuel cihazlarla donatılması da düşünülmelidir. Eğer randevu çok önceden alınmışsa, yakınlaştığı bir zamanda teyit ettirilmelidir. Randevularda kesin bir başlangıç ve bitiş zamanı tespit etmek çok iyi olur. Bu süre, görüşme konusuna yeteri kadar aktif zaman verebileceğimiz genişlikte olmalıdır.
Kurum içinde alt kademede çalışanların üst yöneticiyle her zaman görüşebilmesi lâzımdır. Ama onların zaman çalıcı olmaları hâlinde bunu başarmak zorlaşır. Şu hâlde hem gerekli bütün randevuları verebilmek, hem de zamanı çaldırmamak için ne yapmalıdır? Bir şirketin genel müdürlüğünü yürüten dostumuz başarılı bir uygulamasından bahsetmişti: Randevu isteyen yardımcısına projesini en fazla beş dakikada özetlemesini ve ilk 60 saniyenin konuyu çerçevelemek ve dikkati oturtmak için kâfî geleceğini söylemiş. Beş dakikayı geçince dinlemeyeceğini ve dikkatini teksif edemeyeceğini bildirerek takdim ve randevu süresini tahdit etmiş. Sabırla bu disiplini yerleştirmiş. Şimdi o şirkette müdürler patronun odasına girmeden çok titiz hazırlıklar yapıyorlar, düşünüyorlar ve cümlelerini öyle seçiyorlarmış. Ama patron da sözünde duruyor ve kesmeden, dikkatle dinliyormuş...
İkili görüşmeye giderken yanımızda mutlaka bir not defteri veya standart not kartları bulunmalı, görüşmenin satır başları kaydedilmelidir. Hâfızasına güvenenler eski düzen çalışanlardır. Not alanlar ise işe ehemmiyet verip, hâfızasını iktisatlı kullanan profesyonellerdir.
• Psikolojik ortam hazırlanmalıdır,
İnsanlar genelde konuşmayı sever. Başkası konuşurken ise sabırsızlanır. Önce iyi bir dinleyici olmalıyız. Dikkatimizi gerçekten muhâtabımızın anlattıklarına toplamalıyız. Bakışlarımız, baş hareketlerimiz, sessizliğimiz veya söze girişimiz, yeniden formüllendirişimiz hep bu dikkatlilikle olmalıdır. Birçok toplantının ve görüşmenin uzamasının asıl sebebi, dinlemesini bilmemektir. Dinleme disiplinine sahip olmamaktır. Söze başlayanların çoğu, önceki konuşmacıların söylediklerini bu sebepten tekrarlar, konuyu konuşurken anlamaya(!) çalışırlar. Muhatabımızın konuyu bir akademisyen tertîbi ve üslûbuyla izâh etmesini beklemeyip, içinden geldiği şekliyle, tabiî aksanıyla konuşmasına zemin hazırlamalıyız. Kendimiz de öyle olmalıyız. Karşımızdakinin konuşma ton ve ritmine, bize zor gelse de, müdâhale etmemeliyiz.
• Görüşme sırasında davranışımız,
Bunca hazırlıktan sonra görüşmeye başlayınca, artık konuşmaların iyi yönlendirilmesi gerekir. Bir kere, incelenecek konuyu doğru ortaya koymak, çerçevesini tam çizmek gerekir. 5. Bölümde "bir mesele eğer doğru şekilde ortaya konulmuş ise yarı yarıya çözülmüş demektir" diye kaydetmiştik. Bunu muhâtabımıza önceden gönderdiğimiz yazılı bir gündemle de yapabiliriz. Özellikle zor insanlar ve konular varsa böyle yapılmalıdır.
Konuşmalarda birinci tekil şahıs, yani "ben" kullanılması yanlış anlaşılmayı önler. "Biz", "onlar"gibi zamirler kullanıldığında, "bir şeyler yaparız, elde ne varsa ortaya konur", "söyledikleriniz yapılabilir, teklifiniz düşünülebilir" gibi müphem kelimelerle konuşmanın iş görüşmelerinde, hukûk dilinde murâdı sakladığı, doğru anlaşmaya mani olduğu ve sonradan ihtilâflara yol açtığı sayısız örnekleriyle bilinmektedir.
Görüşmeyi katı mantık kalıplarıyla kelepçelemek veya sertleştirmek yerine, uyum ve netîceye götürücü yumuşaklık içinde yürütmelidir. Ana çizgi üzerinde müzâkereyi sürdürüp, paragraf başlarını düzgün bir şekilde not almalıdır. Bunun için iyi yazan sâde bir kalem ve not almaya mahsus kartlar veya bir defter her zaman yanımızda bulunmalıdır. Basit gibi görünen bu tertip, şahsımızın olduğu kadar, kurumumuzun da "hâl ve gidiş" notunu etkiler. Görüşmenin tamamı beklenmeden, her bir safhadan sonra alt sonuç yazılmalı, mutâbakât sağlanmış bir metne, sonradan ekleme talep edilmemelidir. Zîrâ kısmî geri dönüşler ve sonradan eklemeler yapmak, varılan sonuçları saptırabilir, hattâ sıfırlayabilir.
Randevulu ziyâretçimizle görüşürken, zarûret olmadan telefon bağlatmamalı veya bağlanmasına müsâade etmemelidir. Randevu bir görüşme sözleşmesidir demiştik. Bu sözleşmeye uymalı, başka birisiyle veya telefonla kesilmesine izin vermemelidir. Çünkü randevusuna sâdık bir kimse, kendisine tanınan süre içinde nasıl hareket edeceğine ve neler söyleyeceğine özen gösterip, o zaman aralığı için hazırlık yapmıştır. Telefon veya üçüncü şahıslarla bunun kesilmesine aldırmamak, Ona apaçık saygısızlık etmek olur. Ama bazen konuyu saptıran ve gereksiz bir şekilde uzatanlar çıkabilir. Bunlara mâni olunamıyorsa, en azından beyninizi kapatabilirsiniz. Bir dostum kurtulamadığı bir çalçene ile oturmak durumunda kaldığında şöyle yaptığını söylemişti: "Baktım ki susturamıyorum, dinler gibi yapıp hiç dinlemiyorum. Zihnimi kilitleyip dinlenmeye alıyorum, dahası başımı geriye yaslayıp, uyumaya çalışıyorum". Bu şekilde beynini otomatik koruma reflekslerine alıştırabilenler için, denenmeye değer.
Görüşmenin sonucu alındığında, artık müsâade istemek ve ayrılmak en isâbetli davranıştır.
• Görüşme zabtı,
İkili görüşme sırasında alınmış ham notların, görüşmeden hemen sonra tam ve düzgün olarak yazılıp, taraflara gönderilmesi işlemidir. Mecbûrî değildir, ama çok faydalıdır. Görüşme zabtında mutâbık kalınan ve kalınmayan noktalar ana hatlarıyla yer almalı, konuşmaların teferruâtı işlenmemelidir. Bâzen görüşmenin evveliyâtını, hazırlayıcı sebeplerini sıralayan bilgiler de bu zabıtlarda yer alabilir. O zaman zenginleştirilmiş bir rapor olur. Eğer iyi bir arşiv düzeni varsa, bu zabıtlar aynı şahıs ve kurumlarla ileride yapılacak görüşmelerin zeminini oluşturacağı gibi, başka özel ve tüzel kişilerle aynı konuda yapılacak görüşmelere ve toplantılara da ışık tutar. Şirketin bilgi dağarcığını büyütür, tecrübenin başka insanlara, kullanıcılara da akmasına yardım eder.
131. TOPLANTILARI İYİ DEĞERLENDİRMELİ
-------------------------------------
İki kişi arasındaki yüz yüze iş görüşmelerini yukarıda ele aldık. Eğer bu görüşme birçok kişinin katılımıyla yapılacaksa ona toplantı adını veriyoruz. İkili görüşmeler kişisel maksatlı veya nezâket îcâbı da yapılabilir. Gündemi önceden belli edilmeyebilir. Baş başa bir sohbet konuşması hâlinde geçebilir. Toplantılar, çok insanla yapılması, gündemi, mekânı ve idâre ediliş şekli ve bu toplantıdan beklenenler îtibâriyle ikili ve ziyâret maksatlı görüşmelerden ayrılırlar. İstişare veya karar almak maksadıyla yapılır ve çok daha hazırlık ve bilgiyi gerektirir. Bilgilendirme ve eğitim maksadıyla yapılan konferans ve seminerlerden söz etmiyoruz.
Toplantılar haberleşmek için çok kıymetli bir vâsıtadır. Ancak her kıymetli şeyde olduğu gibi, yerinde ve doğru kullanılmalıdır. Aksi hâlde insanların grup hâlinde içine düştükleri bir zaman tuzağı olurlar. Çok kimsenin toplantılardan nefret etmesi boşuna değildir. Onlarca insanın toplanarak, karar vermek için saatlerce konuşmaları yerine, iki kişiyle on dakikada aynı karar pek âlâ alınabilir. Ama bir şartla: Çok iyi hazırlanmış ve bilen o iki kişiyi bularak!
• Toplantının ana amacı bilgi sunmak olmamalıdır.
İnsanların verileri önceden inceleyebilmeleri için e-postadan yararlanmak, böylelikle toplantıya hazırlıklı gelmelerini sağlayarak, hem zaman kazanılır, hem de yapıcı tartışmaya imkân bulunur. "Verimsiz toplantılardan şikâyet eden, çok fazla kâğıtla uğraşan kuruluşlarda eksik olan enerji veya akıl değildir. İhtiyaç duyulan bilgi, şirketin bir yerinde, belirli bir şekilde vardır. Ama o bilgiye ulaşılamaz. Dijital araçlarla bu bilgilere birden fazla kaynaktan ve hemen ulaşabilir, verileri çeşitli açılardan inceleyebiliriz"(Gates, 1999, s.37)
İdeal ölçülere göre tasarlanmış bir organizasyonda (bu dünyada yalnızca bir rüyâdır) her hâlde hiç toplantı yapılmazdı. Herkes, işini yapmak için gerekenleri bilir ve lüzumlu kaynaklara sâhip olur ve tam zamanında hareket ederdi. Ancak günümüz iş dünyasında böylesi ideal organizasyonlar(en azından sürekli olarak) kurulamamakta, toplantılar kaçınılmaz olmaktadır. Bir bölümde yapılması gereken iş, bütün diğer işlere ve bölümlere de yayılmış ise, sorumluluk dağılmış ve bilgi ona ihtiyacı olanlara ulaşmıyor ise, özetle yetersiz bir örgütlenme içindeysek, açığı kapatmak için yöneticiler zamanlarının önemli bir bölümünü toplantılara ayırmak zorunda kalırlar. Ayrıca her toplantı, onu izlemesi muhtemel birçok küçük toplantının da habercisidir. İşte bu sebeple, toplantıların belli amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesi gerekir.
"Kâr amacı taşıyan kuruluşlarda toplantı yapmak, yırtıcı hayvanları aynı kafese koymak gibidir" diyor Dunsing(1989 s. 136) ve toplantılardan rekabet ya da ferdî pırıltılar değil, iş birliği-güç birliği sonuçlarının çıkması gerektiğine dikkati çekiyor.
Şirkette çalışanların yardımlaşmalarını değil, rekabet etmelerini öğütleyen geleneksel kültürlerin izlerini toplantılarda görmek mümkündür. İnsanlar emirle bir mekânda toplanırlar, salon doludur, ama hiç bir iştirak yoktur! "Geleneksel idarî toplantılarda, gündemi üst kademedeki insanlar belirler. Diğerleri çoğunlukla masaya oturana kadar gündemde neler oluğunu bilmezler. Toplantı zamanının çoğu, üst yöneticinin insanları sorgulaması ile geçer. En rütbeli olan bitmek bilmeyen konuşma hakkını kullanırken, dinleyenler uyanık kalmak mücâdelesi verirler. Uyumayanlar ilgiden değil, korkudan uyuyamıyordur" (Weaver, s.117).
Kuruluşlarda, işin gereği olarak her zaman birlikte çalışma ihtiyâcı olacak, toplantılar yapılacaktır. Ama, toplantılar bir kural olmaktan çok bir istisnâ hâline gelmelidir. İnsanların sürekli toplantı hâlinde olduğu bir kuruluşta, kimse önemli bir iş yapamaz. Zaman kütüğümüz, toplantı sayısında bir şişme olduğunu gösteriyorsa (meselâ, zamanın dörtte biri toplantılarla geçiyorsa) orada kötü teşkilâtlanma ve eksik haberleşme vardır.
• Toplantıların sık yapılması bir hastalık belirtisidir.
Hastalığın asıl sebebi tam bir yetki devri yapılmamış olması, kurum içinde fonksiyonların farklı birim ve kişilere dağılmış bulunması, haberleşme ve koordinasyon eksikliklerinin bulunmasıdır. Yetki Devri bölümünde incelediğimiz üzere, karar almaktan ve riske girmekten çekinen yöneticiler, bazen "toplantıdan çıkan sonucu uygulamak" bahanesiyle toplantılara başvururlar. Bu yönetici yetersizliğinin sonucu yapılmış bir toplantıdır.
Tek iş kolundan veya dar bir sâhadan başlayarak, zamanla yeni faaliyetlere girişildiği, ama bu büyümenin organizasyonda ve kişilerin davranışlarında bir gelişme ile tamamlanamadığı, geri besleme mekânizmasının kurulamadığı durumlarda çok toplantı sendromu ortaya çıkar. Herkes bilgiyi ve yetkiyi, donanımı ilk zamandaki gibi kendi tekelinde tutmaya, sâdece kendini düşünmeye devam eder. Böyle olunca hedeflerde ve uygulamada işbirliği sağlamak zorlaşır. Tek başına çalışmaya alışmış fertler arasında müşterekliği artırmak ve uzlaştırmak için çok toplantı kaçınılmaz olur. Ortak bir strateji bulmak, kaynakları isrâf ettirmeden birimleri yarıştırmak en önemli mesele hâlini alır. Düzgün bir raporlama sistemi olmadığı için bilgiler akmaz. Aksa bile yukarıda ayrı kimselere ulaştığı için, üst yönetim de toplantılarla koordinasyon sağlamaya çalışır ve bir toplantı hastalığı bütün idâreyi sarar. Toplantıların insanların grup hâlinde içine düştükleri bir zaman tuzağı olması işte bu hâldir. Çâresi; aynı tür bilgiyi ve kararı gerektiren, aynı teknolojiyi kullanan, aynı piyasaya hitâbeden işleri tek şahsın idâresinde bütünleştirmektir.
Her şeye rağmen bir organizasyonun toplantılara ihtiyâcı olacaktır. Ama mümkün olan en az sayıda toplantıyla işleri yürütmeli, sürelerini kısa tutmalı, az insanla yapmalı, mümkün olduğunca az konu görüşülmelidir. Toplantıların önemini îzâh bakımından sâdece nakdî bedelini hesaplamak yetişir. Bunun için o toplantıya iştirâk eden şahısların ücretlerini, yan ödeme ve yolluklarını, toplantı salonu ve donanımın kirâsını, şoför, sekreter ve sâir yardımcı personelin ücretlerini dikkate alarak bir saatlik toplantının kaç paraya mal olduğu hesaplanabilir.
Toplantı salonunda telefon olmamalıdır. Toplantılarda doğru haberleşmeyi engeller. Bir kimsenin görüşmesi veya çağırılması gerekli ise, bitişik odaya geçmelidir. Bâzı patronlar ve üst yöneticiler kendi bürolarında yaptıkları toplantılarda bunu ihmal ederler. Dakikalarca konuyu keserek, herkesin huzurunda telefon görüşmesi yaparlar. Ama herkesin duymaması gereken bâzı ifadeleri de kullanırlar. Üstelik jest ve mimikleri ile toplantı arkadaşlarının zihinlerini de çelebilirler. Daha kötüsü, patronun her telefon çalışında, çağırdığı arkadaşlarını toplantı salonunun dışına çıkarmasıdır!
• Toplantının Hazırlanması,
Bir toplantıyı tertip etmeye karar vermeden önce aşağıdaki soruları cevaplandırmalıdır:
- Bu toplantıdan ne (tür bilgiler, sonuçlar) elde etmek istiyoruz?
- Bu bilgiler daha önce yok mu idi? Bunlara daha kolayca erişmek kabil mi?
- Bu bilgiler veya elde edeceklerimiz bize yeni neler öğretecek?
- Yeni bir şey öğretecek ise, karârımızı değiştirmemize sebep olabilir mi? Bu karârı zâten almış olmayalım?
- Yeni bir şeyler ortaya çıkmayacak ise, toplantı yukarıda hesapladığımız mâliyete değer mi?
Bu soruları sorduktan sonra toplantıyı yapmaya karar veriyorsak, artık ihtimamla hazırlamaya başlamalıyız. En önemlisi toplantı konusunun anlaşılır bir gündeme bağlanması, kimlerin iştirak edeceğinin, yerinin ve saatinin belli edilmesidir. Toplantının gündemi hazırlanıp, birkaç gün veya konunun gerektirdiği hazırlık süresini dikkate alarak, birkaç hafta önceden ilgililere gönderilmelidir.
Sonra toplantı mekânının ve cihazların düzenlenmesi çok önemlidir. Günümüzde o kadar önemli hâle gelmiştir ki; küçük sayfiye veya ormanlık yerlerde, özel toplantı, seminer mekânları yapılmakta veya oteller kiralanmakta, böylece toplantılar câzip hâle getirilmektedir. Bunlar topluca zaman öldürmek için değil, toplantıya iştirâki artırmak ve sâdece konuya yönelmelerini sağlamak için yapılmaktadır. Özellikle yıllık bütçe müzakerelerini yapan büyük şirketler yöneticilerini ve aile fertlerini topluca şehirden uzak bir mekanda toplantıya çağırarak, hem alışılmış yorucu ortamdan uzaklaştırıyorlar ”tebdil-i mekânda ferahlık vardır”, hem de aileleri ile birlikte olmalarını sağlayarak, bütün dikkat ve gayretlerini toplantı gündemi üzerine teksif etmeyi başarıyorlar. Önemli seminerlerin şehir dışında veya otel salonlarında konforlu ortamlarda yapılmasının sebebi de aynıdır.
Toplantıyı düzenleyenler bu şartları gözetirken, iştirâk edeceklerin de hangi gâye ile toplanıldığını düşünmeleri ne tür fikirlerin işlenileceği hakkında çok iyi hazırlanmaları görevleri îcâbıdır.
• Toplantının Yönetilmesi,
Toplantı zamanında başlatılmalıdır, gecikenler yüzünden geciktirilmemelidir. Geç gelenler böylece biraz mahcup olurlar, ama bir sonraki toplantıya ders olur. Toplantıya, gündemi hatırlatıp, asıl maksada dikkatleri toplayarak başlanmalı ve gündemin ana konuları üzerinde bir bir ilerleyerek idâre etmelidir. Tâlî mevzûlarla zaman kaybetmemelidir. Konuşmacılar sürelerinin dışına taşırılmamalı, gündem dışına çıkmalarına müsâade edilmemelidir.
Bâzı yöneticiler çalışanların statüye(îtibâra) ve "tanınmaya" verdiği büyük önemi hesâba katarak, dışlanmış hissetmesinler diye, toplantılara gereğinden çok eleman çağırırlar. Toplantıyı yönetirken kendilerini de, çağırdıklarını da zor durumlara sokarlar. Her konu için bütün kadronun veya yöneticilerin orada olması gerekmez. Eğer dikkat edilmezse toplantıya katılan herkes, toplantıya ilgisini sergilemek ve kendini göstermek isteyeceğinden, konuyla ilgisi olsun olmasın, en azından bir soru sorar. Sonuçta, toplantılar uzar gider. Böyle durumlarda aşağıdaki gibi bir yol izlenebilir.
Yatırım bütçesini müzâkere etmek isteyen yönetici, toplantıya dâvet etmediği kişilerin kendilerini önemsiz ve dışlanmış hissetmemeleri için hepsine, "2000 yılı yatırım bütçesini tartışmak üzere Ali, Işık, Altan ve Gülnihal'i Çarşamba günü saat 14.00' de, Genel Müdürlük toplantı salonunda toplantıya dâvet ediyorum. Eğer enformasyona ihtiyacınız olduğunu düşünüyorsanız veya müzâkereye katılmak istiyorsanız, lütfen geliniz. Ancak toplantı zabtı (veya alınan kararların özeti) size ayrıca gönderilecek ve görüşleriniz alınacaktır" Diye basılı bir form gönderilebilir veya e-not geçebilir. Böylece kırk beş önemli insanın gelip, bütün gün bağlanıp kaldığı toplantı yerine, yalnızca üç kişi ve not tutması için bir sekreter katılır ve toplantı kısa sürer. Hem zaman kaybedilmemiş, hem de yöneticiler hesaba konmaktan dolayı memnun olurlar...
Toplantıyı yöneten, zabıt tutanlar(sekreterler), servis verenler, varsa müşâhit ve izleyiciler rollerini tam oynamalıdırlar. Toplantıda işi bitenler, istedikleri takdirde erken ayrılabilmelidirler. Toplantıların maksadına ulaşması için, ileride ne yapmak gerektiği hakkında olumlu yaklaşımlara yer vermeli, geçmişin muhâsebesine yönelik veya kim ne hatâ etti gibi hesaplaşmaya yol açabilecek konuşma ve yaklaşımlardan kaçınılmalıdır.
Toplantıyı yöneten başkan karar vermek zorunda değildir ama, bir karara varılmasını sağlamakla görevlidir. Başkan herkese sürekli ilgi göstermek zorunda değildir ama, toplantıda karşılıklı ilginin bulunduğundan emin olmak zorundadır.
Toplantı sırasında sâdece birkaç kişiyi ilgilendiren azınlık konularına sapmamalı, karşılıklı atışma veya kendi aralarında konuşmalara, gündem dışı mevzûlara sapılmasına asla müsâade etmemelidir. Başkan toplantının sonunda hangi hususların ortaya konulduğunu, varsa hangi kararların alındığını ve toplantının sonuçlarını özetlemeli, toplantıyı zamânında bitirmelidir.
• Toplantı Zabtı,
Her toplantının ardından, vakit kaybetmeden işlenen konularla alâkalı notlar zabıt hâline getirilip, iştirakçilere yollanmalıdır. Bu zabıtlarda şu bilgiler mutlaka bulunmalıdır:
- Alınan kararlar, kararın gerektirdiği işler, kararın gereğini yerine getirmek üzere görevlendirilen birim veya şahıslar. Bir kararın tam uygulaması için, farklı birim veya sorumlularca bir sıra dâhilinde yapılması gereken işlemler olabilir. Bunlar da zabıtta açıkça yazılmalıdır.
- Bu işin yapılabilmesi için gerekli imkânların neler olduğu, ne kadar zamanda bitirilmesi gerektiği, kontrol yapılacaksa nasıl kontrol edileceği, işin tamam olduğuna dâir kriterin ne olacağı belli olmalıdır.
- Yüz yüze veya ikişerli görüşmelerle işlenecek konular varsa şahıslar belli edilmelidir,
- Gelecek toplantıya bırakılan konular veya gelecek toplantıya hazırlık yapılacak konular varsa, görevlendirilenlerin isimleriyle birlikte zabıtta yer almalıdır.
- Toplantı zabtı yazılıp, kontrol edildikten ve gerekirse imzalandıktan sonra, kimleri / hangi birimleri ilgilendiriyorsa oralara dağıtımı yapılmalıdır.
132. DOĞRU BİLGİ AKIŞINI SAĞLAMALI
----------------------------------
Doğru karar vermek için doğru bilgi üzerinde çalışmak gerektiğini ve bilgilerin nasıl derlenip, değerlendirileceğini 5. Bölümde incelemiştik. Vücut için sinir sistemi ne ise, işletme ve kurumlar için de bilgi akışı odur. Nasıl sinir sistemi çalışmadığında beyne uyarı gitmez ve karar ve hareket gerçekleşmez ise bilginin erişmediği birimler de âtıl kalır, işlemez. İşlemeyen veya felç olmuş bir organizasyonda insanların zamanlarını ve tüm diğer kaynaklarını hebâ etmeleri kaçınılmazdır.
Bilgi olmadığı için akmaz, önemi bilinmediği için akıtılmaz, düzen akışa imkân vermediği için bilgiler ulaşmaz. Bâzen da hasisler ve kendi ellerinde bir güç saklamak isteyenler bilgi musluklarını kapalı tutarlar.
İşletme içindeki gerilimlerin ve çatışmaların sebepleri arasında bilginin düzenli akmaması önemli bir yer tutar. Zamanı ve diğer kaynaklarını boş yere harcamak istemeyen yöneticilerin, kurumlarındaki "bilgi özürlüleri" tasfiye edip, sağlıklı bir enformasyon sistemini hemen kurmaktan başka bir yolla netice almaları mümkün değildir. Sağlıklı bir bilgi akış sistemi kurmak için, önce ne tür bilgiye ihtiyaç olduğunu bilmek, bu bilginin nerelerde üretildiğini, izlediği yolu araştırmak ve bu yol üzerindeki insanları eğitmek gerekir.
Geleneksel hiyerarşik yapılar bilgi akışına engeldir. Çünkü yöneticileri diktatör, müfettiş, disiplinci rolü oynamaya hazırlamıştır. Çalışanları da soru sormamaya, ortalığı karıştırmamaya, susmaya, daima saygılı olmaya, kendilerine çizilenin dışına çıkmamaya şartlandırmıştır. Böyle olunca kuruluşlarda sâdece dikey akışlara müsaade edilir. Yatay akış olmadığından en azından gecikerek bilgiye ulaşılabilir. Halbuki "başarılı kuruluşlarda işlerin %99'u yatay sevilerde, %1'i dikey kademelerde gerçekleşir"( Weaver, 1997, s.44)
Klasik şirketlerde bir başkasından veya diğer birimden gelecek bilgiyi beklemek alışılmış bir vakadır. Bekletmek âdeta kural olmuştur! Organizasyonlarda bilgi trafiğini kesmenin veya ihmâlin cezâsı çok ağır olmalıdır. Helikopterle şehrin trafiğine bakanlar, tıkanan kılcal damarları hemen görürler. İşte asıl işi bu trafiği gözetlemek ve işletmek olan bir "Enformasyon Birimi" işletmelerde bulunmalıdır.
Drucker(1992, s.61) bir sağlık kuruluşunda bilgi trafiğini incelediği zaman aşağıdaki tespiti yapmış: "Büyük bir hastanenin idârecisi, yıllardır, hastaneye yatırılması gereken hastaları için kendisinden telefon açarak yatak ayarlamasını isteyen doktorlardan bezmişti. Hasta kabul bölümünde çalışanlar, boş bir yatak olmadığını bildiriyorlardı. Ancak, idâreci, her zaman bir kaç boş yatak bulabiliyordu. Sebebini araştırdıklarında boşalan yataklardan, hasta kabul bölümünün ânında haberdâr edilmediğini öğrendiler. Halbuki, kat hemşireleri ile taburcu olanlara faturalarını tanzim eden ön bürodakiler durumu biliyorlardı. Hastaların büyük çoğunluğu doktorlar günlük vizitelerini yaptıktan sonra, öğleye doğru evlerine gönderiliyordu. Ama hasta kabul bölümündekiler, yatak sayımını sabahın beşinde yapıyorlardı. Bu işi doğru yapmak için dâhî olmak gerekmez. Yapılacakların hepsi, kat hemşiresinden ön büroya giden yazının bir kopyasının çıkarılması ve hasta kabul bölümüne ulaştırılmasından ibâretti".
Yerine ulaşmayan bilgiden daha da kötüsü, yanlış, saptırılmış veya başka maksatla derlenmiş bilgi üzerinde çalışmaktır. Meselâ îmâlât sektöründe faaliyet gösteren kuruluşlar, üretimle ilgili rakamların değişim aralığını, alt ve üst hadlerini, ürünün bileşimini, üretimin dalgalanmalarını, işin uzunluğunu vs ayrıntılarıyla bilmek isterler. Muhâsebeciler ise, uçları tıraşlanmış ortalamaları kullanırlar(nâdiren de gönderirler). Üretim birimlerine gönderilen bu yuvarlatılmış rakamlar kullanılmadan önce, ya kendi maksatlarına göre tercüme edilecek "yeniden ayarlanacak" veya bu işi kendi bünyelerinde halletmek üzere, ikinci bir iç muhâsebe birimini kuracaklar. Halbuki, birisi gidip her şeyin bulunduğu ana muhâsebe bölümüne merâmını tam anlatsa, istediklerine uygun bilgiyi tedârik edebilecektir.
Zamanında bilgi vermek diğer önemli bir husustur. Toplantıların başarısı, konuların herkes tarafından tam ve doğru anlaşılması, bilgilerin kullanılabilmesi hep zamanında bilgi vermeye bağlıdır. Bilgi ona ihtiyâcı olana tam zamanında, yeterli ayrıntıyla ulaşmalıdır.
• Bilgiler hangi vasıtalarla ulaşır?
- mektup, fotokopi, not kâğıtları, gazete, dergi, rapor gibi dokümanlarla YAZILI olarak,
- Bilgisayarla ELEKTRONİK olarak,
- Toplantılar, radyo, televizyon, telefon, bant kayıtları gibi ortamlarda SESLİ olarak ulaşır.
Bunları bir önem sırası gözetmeden masamıza yığmaya ve değerlendirmeye kalkmamalıyız. Aksi halde içinden çıkılmaz bir çileye dönüşür. Bunların 134. Maddede açıkladığımız tarzda bir süzgeçten geçirilmesi lâzımdır.
Aynı şekilde süzüldükten sonra bize ulaşan bilgileri de üç kısma ayırabiliriz:
- Dağıtımı yapılmadan önce düzeltilecek veya tamamlanacak iç yazışmalar, inceleme, denetim raporları,
- Okunacak, kaydedilecek ve dağıtımı yapılacak dergi, gazete, araştırma, yenilik vb bilgileri,
- Bir kopyası alındıktan sonra, dağıtımı yapılacak kalite/hizmet teşekkür yazıları, önemli bir müşteriden gelen değerlendirme notu vb.
Her gün bir düzine gazeteyi, her hafta otuz kadar dergiyi herkesin, her birimin taraması gerekmez. Bir görevli kişi veya büyük kuruluşlarda Halkla İlişkiler birimi incelemeleri yapar, yukarıdaki tarzda özetleyerek kopyasını veya e-posta yoluyla ilgili birimlere geçer. Önemli bilgileri arşiv bölümüne gönderir, gerisini çöpe atar.
Çağımız enformasyon çağıdır. Bilgiye süratle erişen ve kullananlar öne geçmişlerdir. Bilgi çağına giren ülkeler son çeyrek asırda, diğerlerine bir asır fark yapmışlardır. Zaman, bilgi gücünü kullananlar lehine işlemektedir.
133. YAZIŞMALARDA NELERİ GÖZETMELİ?
-----------------------------------
Herhangi birinin işini ne derece profesyonelce yürüttüğünü çabucak öğrenmek istiyorsanız, kendisinden bir tezkere yazmasını isteyin. O kişinin ne kadar net düşünebildiğini, fikirlerini kolaylıkla ifade edip edemediğini, iyi bir etki bırakmaya ne kadar dikkat ettiğini, imzasını attığı bir dokümana ne kadar değer verdiğini anlayacaksınız(Thomsett, 1996, VII Bölüm).
Bir insanın yazısı ve sözü içinin aynası gibidir. İşe almalarda mülâkata çağırılan adaydan, kendi el yazısı ile öz geçmişini yazması bu sebepten istenir.
İş yazışmalarında tarzın, muhtevanın, formatların birbirinden ne kadar farklılık gösterdiğine dikkat etmişsinizdir. Bâzı kişiler özenle hazırlanmış raporlar, mektuplar yollarken, bâzılarının yazıları baştan savmadır. İnsanlar yazılarının taşıdığı mesajın farkında bile olmayabilirler. Sizin ve biriminizde çalışan elemanların yolladığı yazıların, çok şeyi yansıttığını bilmelisiniz. Yazdığınız yazılarla ilgili kurallara, onların dağıtım şekline gösterdiğiniz ihtimam, iş yeriniz hakkında olumlu bir intiba bırakacaktır.
Yazışmalarınızın görüntüsü ve niteliği iş yerinizin ve kalitenizin fotoğrafıdır. Hazırlık dönemindeki özeninizi, profesyonelliğinizi gösterirken, bir yandan da yazım kurallarını bilip bilmediğinizi ortaya koyar. Temiz ve özenle yazılmış mektup ve tezkereler sizin intibaya önem verdiğinizi, işleri doğru yapmak için uğraştığınızı ve karşınızdakine saygı gösterdiğinizi anlatır. Yazım hatalarıyla dolu, üzeri karalanmış, satırları sıkışık, düşüncelerin net olarak anlatılamadığı mektuplar ise aksini söyler.
• Kabul edilmiş formatları kullanınız.
İş yazışmalarının üç türü vardır; mektup, tezkere ve raporlar. Her birinin diplomasi gereği uymak zorunda olduğunuz formatları bulunmaktadır. Yeni formatlar yaparak bir iletişim problemi çıkarmayınız. Şirketinizin raporlamada kullandığı formatlar kullanma güçlüğü çıkarıyor olabilir. Daha uygun ve etkili bir sistem teklif edebilirsiniz. Ama izin verilmedikçe bu çalışmaya girişmeyin. Eğer çok gerekliyse raporunuzu iki formata göre hazırlayın ve düşüncelerinizi denemeye sunun. Yine şirketinizde mektup ve tezkereler uygun olmayan bir formatta yazılıyorsa, kimseyi kırmamaya özen göstererek daha etkili bir yazışma için şirket standardı ve rehberi niteliğinde bir teklif sunabilirsiniz.
• İlk etkiye dikkat ediniz.
Titizlik her yerde geçerlidir. Titizlikle hazırlanmış bir tezkere veya mektup iyi bir etki bırakır, dikkatsizce yazılmış bir diğeri karşısında öncelik kazanır. Düşüncelerinizde, tavırlarınızda, beklenti ve hedeflerinizde yeteri kadar profesyonel olabilirsiniz, ama profesyonelliğinizi yansıtmayan bir yazı, yeteneklerinizin göz ardı edilmesine sebep olur. Sizin de yazışmalarınız gibi düzensiz ve özensiz bir kişi olduğunuzu düşündürür. Sâdece saygı gereğiyle bile yazışmalarınızın profesyonelce olmasına özen gösteriniz ve bu standardı hem sizin hem de departmanınızın uygulamasını sağlayınız.
Kelime yazımını, öncelikle de isimleri kontrol ediniz. Eğer bilgisayar kullanıyorsanız, yazım denetimi ve otomatik düzeltme komutlarıyla yanlışları düzeltmek çok kolaydır. Eğer bilgisayar kullanmıyorsanız, daktilo edilmiş tezkere, mektup veya raporların bir başkası tarafından okunmasını isteyin. Sonra son kopyayı siz tekrar kontrol edin. Gönderdiğiniz her yazı kontrol edilmeli, yanlışlıkları düzeltilmelidir. Özellikle isimler söz konusuysa, kontrol çok büyük önem taşır. Hiç kimsenin adını, özellikle mektup veya tezkere o kişiye yazılmışsa, yanlış yazmamaya dikkat ediniz. Bu, mektubu veya tezkereyi yazmadan önce o kişinin adını doğru bilip bilmediğinizi kontrol etme zahmetine bile katlanmamış olduğunuzu gösterir.
• Metni olabildiğince kısa tutmaya çalışınız.
Göndermeyi düşündüğünüz yazı, hiçbir zaman hazırladığınız ilk yazı olmamalıdır. Hele yazınız bir konuda karar alınmasına yarayacak önemli bir rapor ise, birkaç defa yazmalısınız. Umur görmüş dostumuz Sn. Altan Ateş iyi bir yazının en az on bir defa yazıldıktan sonra ortaya çıktığını söyler. İş yazılarını yazmak, düşüncelerinizi daha kısa cümlelerle ifade edebileceğinizi düşündüğünüz sürece zor bir şey değildir. İki sayfalık bir mektup belki de düşüncelerinizi bir sayfada toparladığınız zaman daha anlaşılır olacaktır. Tezkeredeki uzun bir paragraf belki de iki üç satır kısaltılabilir. Kısa bir rapor, uzun bir rapordan daha etkili olabilir. Yazılarınızı okuyacak kişinin zamanının değerli olduğunu göz önünde bulundurarak olabildiğince kısa ve öz bir metin hazırlamalısınız. Çalışmasını teferruat bilgi cetvelleri ile doldurup, patronun önüne koca bir klasörü koyan ve en az üç saatlik brifing isteyen nice Genel Müdür tanıyorum. Hiç birinin raporu incelenmemiş ve istedikleri randevu verilememiştir. Az konuşmalı öz konuşmalı deyimini unutmamalıyız.
• Net ve anlaşılır ifadeler kullanınız.
Eğer düşüncenizi daha kısa bir cümle ile anlatabiliyorsanız, uzun bir cümle kullanmayınız. Eğer daha az heceli kelimeler bulabiliyorsanız, çok heceli kelimelerden kaçınınız. Uzun cümleler tehlikelidir. Sonu gelmeden başını unutabilirsiniz. Yazdıklarınızı önemli göstermek için ağdalı bir dil kullanmayınız. En önemli iletiler, en basit kelimelerle anlatılanlardır. Yazı stilinizdeki ritme dikkat ediniz. Hep aynı uzunlukta cümleler kuracak olursanız karşısındakini sıkarsınız, ilgisini yitirmesine sebep olursunuz. Çeşitli uzunlukta cümleler kurun. Yeni paragraflar açarak okuyana yeni bir soluk sağlayın. Bâzı işadamları, kişisellikten uzak teknik bir dil ve stil kullanarak yazarlar. Sık yapılan bu hataya düşmezseniz, yazılarınızın daha profesyonelce olduğu düşünülecektir.
Uygun görmediğiniz hiçbir yazının biriminiz dışına çıkmasına izin vermeyiniz. Bir kural koyunuz: Muhtevası, niteliği, imlâsı ve düzeni gözden geçirilmeden hiçbir yazı gönderilmemelidir. Bu kuralın iki maksadı vardır. İlki iyi bir etki bırakmak içindir. İkincisi, okuyucuya gösterilmesi gereken saygı gereği, mesajınızın yeteri derecede net ve profesyonel olması içindir. Alt kadronuzun yazdığı her tezkereyi, her mektubu okunak zorunda değilsiniz. Bu işlem için biriminizde 134. Maddede açıklayacağımız şekilde bir süzgeç koyun. Elemanlar birbirlerinin yazdıklarını okuyarak kontrol etsinler.
• Neler Yazılmalı?
Yazılı iletişim de telefonla iletişim gibi zordur. İşyerinizde bürokrasiyi elbette azaltmak istersiniz. Hem dokümanı hazırlamak zaman alır, hem de arşiv için yer gerekir. Ama mutlaka yazı yazılacaksa, kötü bir mektup ile iyi bir mektup arasındaki farkı, o yazıdaki doğru ifade ve netliğin belirlediğini unutmayınız.
Telefonda bir diyalog kurmanın ne kadar zor olduğunu biliyorsunuz. Karşısındaki kişinin beden dili, yüz ifâdesi ve diğer reaksiyonları görülmediği zaman siz de düşüncelerinizi, yüz yüze görüşmelerden daha farklı bir biçimde iletmeye çalışırsınız. Yazı ile birine ulaşmak istediğiniz zaman o kişi sizden daha da uzaklaşmıştır. Telefonda hiç olmazsa bir karşılık almaktasınız. Sesinin tonundan, kullandığı cümlelerden tepkisini anlayabilirsiniz. Yazı ile iletişimde bu sınırlı karşılıktan da mahrumsunuz. Yazdığınız bir şeyin karşınızdaki kişi tarafından yanlış anlaşılmaması için daha dikkatli olmak zorundasınız. İletişimin zorluğunu ve karşınızdaki kişiye olan saygınızı göz önünde bulundurarak, düşüncelerinizi açık bir dille anlatmayı ilke edinmelisiniz.
Örnek: Doğu yakasındaki pazarlama müdürü ertesi günkü toplantı için Batı yakasındaki pazarlama müdürüne bir not yollamıştı. Nottaki ifadelerden biri şöyleydi: "Yarınki toplantıda departmanınızın gelişmeleri hakkında sözlü bir rapor sunmanızı umuyorum." Batı yakasının müdürü öfkeli bir ses tonuyla Doğu yakasının müdürüne telefon açarak, yazıda kullandığı ifade sebebiyle kendisini kınadığını bildirdi. Tezkereyi yazan kişinin niyeti diğer departmanın faaliyetlerini sorgulamak değildi. Sâdece gelişmelerle ilgili bilgi almak istemişti. Fakat cümleyi yazarken titiz davranmaması, olumsuz bir intiba doğurmuştu. İfadelerinizin başkaları tarafından nasıl algılanacağı konusunda daha dikkatli olmalısınız.
Bir mesajın nasıl iletileceğini ve bunun için nasıl bir dil kullanılacağını tespit etmek zordur. Eğer bu konudaki kuralları bilirseniz, işiniz kolaylaşır. Yüz yüze konuşmalardaki kuralları uygulayabilirsiniz. Mesajın doğru iletilmesi için tek bir yol, yanlış anlaşılması için bin bir yol olduğunu unutmayınız. Deneme yanılma metoduyla bir kişi ile şahsen ilişki kurmayı öğrenirsiniz. Aynı sonuca yazılı iletişimde ulaşmak biraz daha zordur, ama zamanla bu tekniği de öğrenirsiniz. Bâzı kurallar:
1. Eğer bir fikrinizi ifade etmekte zorlanıyorsanız, bir süre üzerinde durmayınız. Bir tezkere veya mektup için müsvette üstüne müsvette yazarak kendinizi cezalandırmayınız. Üstünde durdukça büsbütün aklınız karışacaktır. Bir zorluk olduğunda elinizdeki işi bir süre bir kenara bırakıp, başka bir şeyle oyalanmalıdır. Sonra tekrar ele alırsınız.
2. Bir başkasından, yazdığınızı kontrol etmesini isteyiniz. Bir iş görenden, bir arkadaşınızdan veya bir diğer müdürden hazırladığınız taslağı okumasını ve öneride bulunmasını isteyebilirsiniz. Yazılı iletişiminizi geliştirmek için el altında güvenilir bir editörün bulunması en güçlü silâhınız olacaktır. Eleştiriler dürüst ve yapıcı, siz de önerilere açık olduğunuz sürece, eleştirilerden yararlanabilirsiniz.
3. Söylenmesi çok zor olan konuları yazıya da dökmeyiniz. Yazı kalıcı bir vesikadır. Bâzı konular ise çok hassastır. Bir yazıda çözümleyebileceğinizden çok daha fazla diplomasi gerektirir. Yazılı iletişimin, iletişim araçları içinde en zayıfı olduğu göz önünde bulundurulacak olursa, böylesi zor konuları yüz yüze görüşmek daha uygun olacaktır. Yazılı bir iletişimin doğurabileceği güçlükleri fark ettiğinizde, karşılıklı görüşebileceğiniz bir randevu ayarlamak işi kolaylaştıracaktır.
4. Eğer bir yanlış anlaşılma varsa, yüz yüze görüşmeyi isteyiniz. Ne kadar özenle ve dikkatle yazılırsa yazılsın, yazınıza olumsuz tepki aldığınız durumlar olacaktır. Böyle bir durumda yazıyı gönderdiğiniz kişiyle hemen bir araya gelip görüşün. Yanlış anlaşılma nedeniyle özür dileyin. Gerginlik kopmaya dönüşmeden meseleyi halledin. Yolladığınız yazıda gerçekte ne demek istediğinizi anlatın.
• Neler Yazılmamalı?
İş yazışmalarıyla ilgili standartlardan biri de şudur: Sonradan vazgeçmek zorunda kalabileceğiniz hiçbir şeyi yazmayın. Bunun bir diğer anlamı da sonradan pişmanlık duyacağınız hiçbir konuyu kelimelere dökmemektir. Bu kaide ister kişisel, ister iş, bütün yazışmalar için geçerlidir. Ayrıca çok fazla konuşmanın ve duyguları yazıya dökmenin de sakıncalı olduğunu, bunların kolay unutulmayacağını bilmelisiniz.
Örnek: Bir müdür bir diğer departmanın müdürü ile uzun süredir bir uyuşmazlık içindeydi. Müdürün geçen ayki davranışlarını anlatan bir tezkere yazarak durumdan yakındı. Oldukça kızgın ve suçlayıcı bir yazıydı. Daha sonra karşılıklı görüşme ve bâzı özverilerle sorun çözümlendi. Bununla birlikte bu barıştan çok sonra bile mâlum tezkere sık sık gündeme geldi. Müdür kızgınlığını yazıya dökmenin ciddî bir hata olduğunu çok geç fark etmişti.
Çok gizli veya hassas konuları da yazmaktan kaçınmalısınız. Bâzı durumlarda gizli konuların belgelendirilmesi gerekebilir. Ama bunun için özel yöntemler vardır. Meselâ bir çalışanı azarlamak, kınamak için yazılan bir tezkere elden verilmelidir. Bu tezkereyi müdür ve çalışan dışında kimsenin görmeye hakkı yoktur. Şirket içi postalama servisi ile gönderilmesi durumunda yanlış kişiye giderse dedikodular ve sıkıntılar çıkabilir.
Eğer hassas bir konuyu biriyle görüşecekseniz, bunun yüz yüze yapılması uygun olacaktır. Bu görüşmeyi belgelemek için aldığınız notları bir dosya halinde saklayabilirsiniz. Ancak kilit altında tutulmalıdır. Eğer bir teklifi, müşahedeyi, eleştiriyi veya şikâyeti yazıya dökmeniz istenirse, bu yazılı bilgiler çok iyi korunmalıdır. Hassas konularda bilgi verilirken kişisel yorum yapılmamalı, şikâyette bulunulmamalıdır. Yine hiç istemediğiniz hâlde şirketin davranış kurallarını çiğneyebilirsiniz. En mâsum bir tezkerenin bile ileride politik bir çıban başı olabileceğini unutmayınız.
Örnek: Bir işletmenin merkez bürosu, aynı ortakların sahip olduğu üç diğer şirketin koordinasyonunun da yapıldığı yer olarak kullanılıyordu. Bir pazarlama müdürü, başkana bir tezkere göndererek, her şirkette ayrı olan yönetim hizmetlerinin merkezîleştirilmesini teklif etti. Bu fikir, harcamaları azaltacağı düşüncesiyle ileri sürülmüştü. Başkan tezkereyi okudu ve bir kenara koydu. Birkaç ay sonra işletmenin finansman müdürü aynı teklifle başkana geldi. Başkan o zaman pazarlama müdürünün tezkeresini ortaya çıkararak bir kopyasını da finansman müdürüne verdi. Müdür, bu tezkerenin pazarlama departmanı tarafından sunulmasının çok uygunsuz bir davranış olduğu düşüncesiyle pazarlama müdüründen hesap sordu. "Bu tezkereyi siz nasıl yazabilirsiniz? Mademki yazdınız, bana bir kopyasını niye göndermezsiniz?"
Finansman müdürünün böyle bir duruma karşı çıkmasının en basit ve mantıklı yolu, kendisinin bu olaydan haberdar edilmediğini ileri sürerek tepki göstermektir. Pazarlama müdürü bu düşüncelerini kendisine saklayıp hiç kimse ile görüşmeyebilirdi. Bu oldukça güvenli bir davranış olurdu. Ama niyeti şirketi gereksiz harcamalardan korumak olduğundan, geçerli bir çözüm yolu değildi. Eğer daha önceden finansman müdürüne konuyu açmış olsaydı, müdürün tutumu yine aynı olacak, aynı düşmanca tavrı takınacaktı. Eğer pazarlama müdürü konuyu başkana sözlü olarak açmış olsaydı ya başkan bu konuyu sonradan hatırlamayacak ya da o zaman kendisinden bu teklifi yazılı olarak vermesini isteyecekti. Neticede değişen bir şey olmayacak ve aynı durumla karşı karşıya kalınacaktı. Buradaki anlaşmazlık bir kültür meselesidir. Başkaldırma eğiliminde olan müdür, başkası tarafından yapılan teklifleri kendi hakkına tecâvüz olarak nitelendirir ve kendisini tehdit altında hisseder. Burada olay, bir teklif sunarak davranış kurallarını çiğnemek değildir. Bu tabiî ve yapılması gereken bir şeydir. Yanlışlık, finansman müdürünün yazışmada dağıtım listesine eklenmemesidir. Pazarlama müdürü bu tezkereyi hem başkana, hem de finansman müdürüne gönderebilirdi. Veya en azından başkana yolladığı tezkerenin bir kopyasını gönderebilirdi.
• Formatlama Kuralları:
Şirketlerin kullandığı yazılı materyalin hacmi ve sayısı düşünülecek olursa, formatlama kurallarına uymanın önemi de kendiliğinden anlaşılır. Müşteriye, bayilere veya şirket dışında herhangi bir kişiye gönderilen mektuplar olumlu veya olumsuz mutlaka bir etki bırakmaktadır. Çoğu zaman şirketin bir format düzeni olmasa bile, gönderen kişi format kullanmaktadır.
Kendiniz ve departmanınızda çalışanlar için yazışma kuralları uygulayarak, işletmenize faydalı bir örnek olabilir ve tekliflerinizle onlara yol gösterebilirsiniz. Bu konudaki en büyük zorluk, yazışmalara bir standart getirilmesinin önemi hakkında yöneticileri ikna edebilmektir.
İşyerinizde, en azından kendi departmanınızda şu kuralları uygulayabilirsiniz:
- Yazılar şirketin matbû kâğıtlarıyla ve varsa logosu bulunan standart boy(A4 gibi) kağıtlarla yapılmalıdır,
- Gönderilen yazılarda tarih, sayı ve konu mutlaka yer almalıdır. Sayı, bu yazının hangi birim veya ünite tarafından çıkarıldığını gösterecek şekilde harf ve rakamla kodlanmalıdır. Böylelikle cevâbî yazının hangi birime gönderileceğini, tamamlayıcı bilgi almak isteyenlerin nereye soracağını da yönlendirmiş oluruz.
- Yazının altında gönderenin adı, soyadı, görevi açık olarak yazılmalıdır,
Ek notlar veya tablolar vs varsa mutlaka EK numaraları verilerek yazılmalıdır,
- Yazıların ikinci sayfalarında da tarih bulunmalı ve sayfa numarası konmalıdır.
- İsmen hitap yalnız mektuplarda olur, rapor veya tezkerelerde yer almaz. Resmi mektuplara Sayın Bay veya Bayan diye başlanır ve hitap edilen kişinin adı, soyadı kullanılır. İş arkadaşlarına veya dostlara isimleri ile hitap edilebilir. Her iki durumda da isim ve soyadları mektubun başındaki isim / adres bölümünde yer almalıdır.
- Raporların benzer şekilde formatlanması gerekir. Raporu okuyan kişi en önemli bölümü hemen fark edebilmelidir. Raporun özetini, ana hatlarını ve sonucunu bildiren bir sayfa eklenmesi, işi başından aşkın bir okuyucu için zaman kazandırıcı olacaktır. Okuyucuların her zaman raporun tamamını okuyamayacakları varsayımından hareket ederek, rapora mutlaka bir özet eklenmelidir. Raporda kullanılan bütün bilgilerin nerelerden alındığı bildirilmelidir. Böylelikle ana kaynak kolaylıkla bulunabilir.
- Tüm iş yazışmaları daktilo veya bilgisayar ile yazılmalıdır. Bir not için el yazısı kullanılabilir. Raporlar asla el yazısı ile gönderilmemelidir. Bâzı ek bilgiler el yazısı olabilir. (Örneğin malî bir rapor ekinde, elle yazılmış hesapların fotokopisi yollanabilir.) Şirket içinde elden teslim edilenler hariç, zarflar mutlaka daktilo ile yazılmış olmalıdır. Bilgisayarla adres ve etiketleme için kelime işlem programından faydalanılabilir.
- Bu şekilde öngörülen düzen içinde yazışma yapılmalı ve personelin belirlenen bu kurallara uyması sağlanmalıdır. Bir kontrol sistemi kurarak yazışmaların ikinci defa okunması sağlanabilir.
- Dağıtım listesi bulunmalı, kimlere veya hangi birimlere "gereği için", hangi birimlere "bilgi için" gönderildiği belli olmalıdır. Böylelikle şirket içi haberleşme de sağlanmış olacaktır. Bâzı kuralları sayalım: Tezkere veya mektup, yazıda adı geçen herkese veya konusu doğrudan sorumluluk alanına giren kişilere gönderilmelidir. İş yazışmalarında adı geçen kişi veya birimleri haberdar etmek bir saygı gereğidir. Hele bir karar verilecekse, bu kural özellikle önem taşır. Onları bilgilendirmeyi ihmal ederek hiçbir müdüre saygısızlık edilmemelidir. Dokümanın okunmayacağını bilsek bile en azından bir kopya göndererek sorumluluğu yerine getirmelidir. Meselâ: Başkan yardımcısının masrafları kısmak konusunda önerilerinizi istemesi üzerine kendisine bir yazı gönderdiniz. Yazıda sizinki ile birlikte diğer iki departmanın da etkileneceği bir yöntem anlattınız. Diğer iki departmanın müdürüne de bu yazının birer kopyasını yollamalısınız.
- Kopya gönderip göndermeme konusunda tereddüt ettiğiniz kişilere de birer kopya gönderiniz. Eksik kopya göndereceğinize fazla gönderiniz. Bâzı kişiler mevzu kendilerini ilgilendirmese bile dağıtım listesinde olmayınca alınıp sorun çıkarabilirler.
- Yazışmaların Takibi: Bir yazı gönderdiğiniz zaman yükümlülük altına da girersiniz. Bir yazı diyalogun başlangıcıdır, ama o konudaki son adım değil. Bu yazının gereği yapılmalı ve gelecek cevap takip edilmelidir.
- Bu maksatla yazılar karşınızdakini harekete geçirecek şekilde sonlandırılmalıdır. Düşünceleriniz havada kalmamalı. Karşı taraf cevaplamak mecburiyeti hissetmelidir. Soru sormak, cevap almak için en etkili yöntemdir. Meselâ, yazıştığınız kişi ile buluşmak istiyorsanız, "Görüşmek için size en uygun zamanı bana bildirir misiniz?" diye sorun. Eğer bir rapor hazırlamayı teklif ediyorsanız, "Sizin yerinize bu raporu hazırlamamı ister misiniz?" diye sorun. Bu soru bir cevap beklemektedir. Bunun yerine durumunuzu anlatıp mektubunuzu bir soru ile bitirmezseniz cevap gelmeyebilir.
- Cevap için veya yapılmasını istediğiniz iş için bir zaman belirlenmesini isteyiniz. Eğer bu zamanı siz belirlerseniz, karşınızdakine yardımcı olursunuz. Meselâ yazınızda müdürle, yüz yüze görüşmek isteğinizi bildiriyorsunuz. Sorunuzu sorun, ama bir tarih de belirtin. "Cuma gününden önce buluşabilir miyiz? Bu, gelecek Çarşamba günü işin tamamlanabilmesi için bize zaman kazandıracaktır". Böylece hem soru ve istek için iki tarih bildirmiştir: Görüşme tarihi ve işin tamamlanma tarihi.
- Bir söz verildiğinde, onu tutmalıdır. Yazının şekli, dili ve niteliği karşımızdaki kişiyi etkileyecektir. Ama asla unutulmayacak olan verilen sözlerin tutulmasıdır. Eğer yazıda bir söz verilmiş ise, mutlaka yerine getirmelidir. Söz verirken, yerine getirmeyi düşündüğümüz zamanı da bildirmelidir. Eğer bir cevap alamazsanız, telefon açınız veya ziyaretine gidiniz. Nezaket için de olsa bir cevap vermek lâzımdır. Maalesef kişilerle konuşmaya saatlerce vakit ayrılır, ama yazı yazmak için on dakika esirgenir.
Yazışmalarda gözetilmesi gereken ancak yazma tembelliği sebebiyle ihmal edilen birçok hususun bilgisayarla ve network ortamında oldukça azaldığı görülmektedir. Hazır programların ve aynı metni cevapta ve dağıtımda kullanma imkânlarının bulunması büyük kolaylık sağlamaktadır. İş yerlerinde zaman kazandırıcı ve kaliteyi artıran bu imkânlardan azami ölçüde faydalanmalıdır.
134. HER KÂĞIDI OKUMAYA ÇALIŞMAMALI
-----------------------------------
Bir zamanlar mektup yazılı haberleşmenin en önemli vasıtasıydı ve güzel üslûplarıyla iyi bir edebiyat türü idi. Şimdi ne mektup yazar olduk, ne de yazılanı okuyoruz. Edebî bir vâsıtanın yok olmasını, kaybolmasını istemiyoruz. Ama masamıza bırakılan her kâğıdı bizzat okumaya kalktığımız zaman da ıvır zıvır hattına sapmaktan kurtulamıyoruz.
Kâğıtlar arasına dalıp ıvır zıvır işlerde kaybolan bürokrat ve yöneticiler için, teknoloji uzmanları "kâğıtsız büro" müjdesi veriyorlar. Artık elektronik mesaj(e-posta) hatları hizmetimize girdi. Günümüzde mektupla haberleşmenin yerini bilgisayarla haberleşme almaktadır. Alışmak ve uygulamak görevimizdir. Ama dikkat! Daha şimdiden e-posta hatları da bir düzensizlik kaynağı olmaya başlamıştır. Tek "tık" la, bir anda yüzlerce noktaya mesaj ulaştırabiliyoruz. Ama sabahleyin bilgisayarımızı açtığımızda beş yüz kadar mesajın elektronik postada beklediğini görürsek hâlimiz ne olur? Bunun da çözümü vardır. Yapımızı doğru organize edip, 6. Bölümde bildirildiği tarzda tam yetki devri yaptığımızda, kimin kime, hangi konuda mesaj geçeceği, bilgilerin nasıl akacağı düzenlenmiş olacağından, dar boğaz oluşmayacaktır.
Microsoft şirketinde yapılan bir uygulamayı aktaralım(Gates, 1999, s.54): "1996'da kâğıdın yerine elektronik formlar geçirmenin en büyük savunucularından olduğumuz hâlde, neden hâlâ çok kâğıt tükettiğimizi incelemeye karar verdim. Büyük bir şaşkınlıkla, o yıl 350 bin kopya satış raporu bastırdığımızı öğrendim. Kullandığımız her formdan bir örnek istedim. Masamın üzerine konan kalın klasörlerde yüzlerce form vardı. Şirket merkezinde sâdece satın alma için 114 değişik form kullanıyorduk. Emeklilik plânımız bile sekiz değişik kâğıt form gerektiriyordu. Hükümet yasaları her değiştirdiğinde, formlarımızı güncelleyip yeniden basmak, eski formları fabrikaya gönderip geri kazanmak zorunda kalıyorduk.
Kâğıt tüketimi aslında çok kuvvetli bir sorunu, idârî formalitelerin fazlasıyla karmaşık ve zaman harcayıcı olduğunu gösteren bir belirtiydi. Form dolu klasörlere bakıp düşündüm. Neden bu formlara ihtiyacımız olsun? Burada herkesin bilgisayarı var. Hepimiz ağa bağlıyız. Bütün bu kâğıtların yerine neden elektronik formlar ya da e-posta kullanmıyoruz? Sonunda şirketimde bütün gereksiz formların kullanılmasını yasakladım. Bini aşkın kağıt formu 60'a indirmeyi başardık. Bu 60 kağıt formun çoğu da yasalardan kaynaklanıyordu. Bütün o kâğıtlar yerine, çok daha açık ve çalışılması kolay sistemler gelişti ve çalışanlarımızın daha ilginç işlerle uğraşmak için zaman kaldı". Bu yolla ülke çapında 1998 yılında 40 milyon dolar tasarruf yapıldığını da kaydediyor.
Yalnız bir noktaya dikkat etmek gerekmektedir: ŞİRKETLER NE ZAMAN VE NASIL DİJİTAL ORTAMA GEÇECEKLERİNE DOĞRU KARAR VERMELİLER. Eğer bilgisayar ortamında çalışılacaksa, bunu başından sonuna kadar gerçekleştirmek gerekir. Hem dijital ortama geçmek, hem de eski kâğıt x kırtasiye sistemini korumak gibi bir hataya düşülmemelidir. Bunun şirkete masraftan gayri faydası olmaz. Böyle yapılırsa insanlar kendilerini yeni sisteme bağlı hissetmeyecekler, hep eski alışkanlıklarına sığınacaklardır. Kendilerini zorlamayanlara, rahatlık bölgelerinden çıkmak istemeyenlere veya yan çizenlere yapılacak tek şey var: Ellerindeki koltuk değneklerini çekip almak.
"Kâğıtsız Büro" mümkün olmakla beraber, henüz hayâllerimizde var. Şimdi her gün bürolarda gördüğümüz bir yanlışa temas etmek istiyoruz. Masamıza yığınla gelen mektup, pusula, dâvetiye, tebrik, bildiri, meslek odalarının bültenleri, dergiler, katalog ve tanıtma kâğıtları ve sâir evrak arasında zamanımızı ve enerjimizi kaybetmemek için iki şey yapmalıyız:
- Birincisi SEÇEREK okumalıyız.
- İkincisi ise HIZLI okumalıyız.
Burada yine sekreterimiz imdâdımıza yetişiyor. Sekreterimize güvenip, bizim için önemli olan konuların anahtar kelimelerini verdiğimiz takdirde, zarfları açar, mektupları inceler, konusuna göre tasnif eder, önemli olanın özünü, müsâit bir zamanda sunar. Böylece hem zaman kazanırız, hem de sekreterimizi basit bir emir kulu olmaktan çıkardığımız için, sevinecek ve şevkle çalışacaktır.
• Aşırı enformasyona karşı süzgeç kullanmalı,
Büromuzun kapısından giren her türlü listeyi, reklâm föylerini, dergiyi, bülteni okumak mecbûriyetinde değiliz. Bunlardan kurtulmanın yolları vardır. Her şeyden önce masamızın altında bir çöp kutusu bulundurmalı ve yokluğunda hiç bir enformasyon ve fayda kaybı olmayacakları çöpe atmalıdır. Bir dostumuz bu işleme "genel dosyaya atmak" adını vermiştir. Bâzı dokümanları bizzat okumak mecbûriyetinde değiliz. Yardımcılarımıza aktarırsak özetleyip, lâzım olanı bize verirler. Üstelik hiç bir zaman tek sayfadan daha uzun not kabul etmemek de bir çözüm olabilir.
Her gün artan sayılarla masamızın "gelen evrak", "bekleme", "incelenecek yazılar" vb isimler koyduğumuz kâğıt sepetine konulan yazıları, masamızın üstünde kabul etmek ve sonra onları tasnif edip, elemek bir çözümdür. Burada çöp sepeti veya süzgeç kendimizden sonraya konulmaktadır. Verimli bir usul değildir. Ayıklanması, atılması çok zaman alır ve ayrıca bıktırıcıdır.
En iyisi yazıları, evrakı bize ulaşmadan elemek ve yöneltmektir. Böylelikle süzgeci ve çöp kutusunu kendimizden önce kullanmış oluyoruz. Etkili bir yöntemdir. Bu yöntemi uygulayabilmek için yardımcılarımızı, sekreterlerimizi, tüm çalışanları tam yetkilendirmiş olmalıyız. Şirketin girişinde Evrak kabul masasından bir kod alarak birimlere yönlendirilir. Her birimin ilgilisi süzme ve eleme işini bizzat yapar. Bize ulaşması gerekenleri de onlar takdir ederler ve biz süzülmüş, ön değerlendirilmesi yapılmış az sayıdaki doküman üzerinde çalışırız. Etkili çalışmanın bu önemli usûlünü ihmal etmemeliyiz.
• Hızlı okuma tekniklerinden faydalanmalı.
Okunacak dokümanın bu kadar çoğaldığı, bilginin çok çabuk yenilendiği günümüzde hızlı okuma tekniklerini öğrenmek herkes için vazgeçilmez bir eğitim hâline gelmiştir. Bugün münevver bir kişinin, bir yöneticinin günde en az dört - beş saat okumaya ayırması gerekmektedir. Eğitim öncesinde dakikada 150-250 kelime okurken, hızlı okuma teknikleriyle dakikada 500-800, 1500 kelimeye çıkılabilmektedir. Bu suretle günde iki saat kazanılabilir veya okunan sayfa iki, hattâ dört katına yükseltilebilir.
Çeşitli kişi ve kuruluşlar "hızlı okuma teknikleri" konusunda periyodik eğitimler vermektedir. Bu konudaki yayınlar hızla çoğalmaktadır. Bâzıları kitabımızın sonunda faydalanılan kaynaklarda bildirilmiştir. Bilgisayarla kendi kendine eğitim için hazırlanan CD'ler piyasaya sürülmüştür. Giderek artan bir ilgiye mazhar olmaktadır. Bu gelişmeler karşısında şahsımız veya çevremizden kaç kişinin hızlı okuma eğitimi aldığını sorarak, bir öz eleştiri yapmamızın zamanıdır.
Hızlı okumayı öğrenerek sâdece zaman kazanmıyoruz, öğrenme ve hâfızamızda tutma kaabiliyetimizi de geliştiriyoruz. Hızlı okuma tekniklerini öğrenip uygulamaya başladığımızda, kötü okuma alışkanlıklarımızın, göz tembelliğimizin yok olduğunu, dikkatimizi konu üzerinde yoğunlaştırmayı öğrendiğimizi fark edeceğiz. İyi alışkanlıklar da kazanacağız.
Daha hızlı okuma için şu temel kuralları hemen uygulayabiliriz:
- Rahat bir oturuş vaziyeti alın, dokümanı masaya iyice açın, dirseğinizi yorgunluğa mahal vermeyecek tarzda vücuda yakın tutun,
- Asla dalgın değil, dikkati toplayarak metni okuyun,
- Her şeyi aynı hızla okumaya çalışmayın. Metnin zorluğuna ve önemine göre davranın,
- Satırı okurken başınızı soldan sağa hareket ettirmeyin,
- Kelimeleri okurken ağzınızı, dudağınızı oynatmayın, sesle söylemeyin,
- İyi anlayamadığınız veya kaçırdığınız bir cümleyi geri dönüp tekrar tekrar okumayın,
- Okuma açınızı genişletin. Her yeni satıra geçişte, tek tek kelimelere değil, kelime gruplarına bakın,
- Kenardaki boşluklarla gözünüzü oyalamamak için, okumaya her satırın ikinci ya da üçüncü kelimesinden başlayın,
- Okumaları çabuk yapmak için, kelime hazinenizi genişletin.
- Eğer tarama yapıyorsanız, önemli bulduğunuz cümleleri sarı fosforlu kalemle(textmarker) çiziniz. Hem aradığınızda dikkatinizi çeker, hem de fotokopi yapmanız gerektiğinde satır karalanmış çıkmaz.
- Verimli hızlı okuma sabırla ve tekrarlama ile öğrenilebilir. Bir metin üzerinde işaretlediğiniz anahtar kelime veya cümlelere dönüp, süratle bir daha bakınız ve bu mozaik kelimelerin oluşturduğu anlamı zihninizde tutunuz. Böylece metnin ana teması hatırınızda kalacaktır.
- Dar sütunlu yazıların geniş sütunlara nazaran daha hızlı okunduğu tespit edilmiştir. Kişinin okuyuş biçimi, alışkanlıktan ileri gelir. Hızlı okuma teknikleri, asıl düşünceyi yakalamaya da yardımcı olmaktadır. Çalışıp alıştırma yapmaya kendimizi zorlar ve birkaç ay sabırla sürdürürsek, tek başımıza da okuma hızımızı ve okuduğumuzu daha iyi anlamayı başarabiliriz. Burada önemli olan, tembel ve verimsiz okuma alışkanlığımızdan kendimizi kurtarmaktır.
- Okumaya başlamadan önce kitâbın içindekiler sayfasını incelemeli, girişi, sonra da sonuç kısımlarını okumalıdır. Sonra birinci bölümün giriş sayfasını, ikinci bölüm giriş sayfasını, ... vb. okuyarak devam edebiliriz.
Hızlı okuma teknikleriyle önümüzdeki dosya, kitap, dergi vb yığınını süzüp, seçtikten sonra asıl okumaya yani yavaş okumaya geçmeliyiz. Başka bir ifâdeyle önce doğru kaynağı bulmalıyız. Sonra, onu tam hazmedecek şekilde yavaş okumalıyız.
Kendi yerimize başkası okuyabilir. Günlük bilgi ihtiyâcımızın karşılanması ve değişik bilgi kaynaklarının değerlendirilmesi için okumayı başkasına da yaptırabiliriz. Böyle yaparak süzgeci kendimizden önceye koymuş oluruz. Bunun başka yararları vardır:
- Okuyan kişiler önemli noktaları süzerek bize iletirler,
- Arkadaşlarımızın bize süzüp getirdiği bilgiler, onlar için neyin önemli olduğunu anlamamıza yardım eder,
- Basılı malzeme, ilgili kişilere hemen dağıtılmış olur,
- Çalışma arkadaşlarımızı okumaya yönelttiğimiz gibi, yeni gelişmelerden de haberdar etmiş oluruz.
135. BÜRO DÜZENİNİ GÖZDEN GEÇİRMELİ
-----------------------------------
İş organizasyonumuz, büromuz ve arşiv düzenimiz zamanı kullanmada etkilidir. Büro ve ev düzeni taşınma öncesinden başlamalıdır. Nasıl yerleştireceğimize dâir plân yapılmamışsa, taşınmaların ne büyük çileye dönüştüğünü yaşamışızdır. Plânsız taşındıkları(en basit şekliyle, karton kutuların içinde ne olduğunu üzerine yazmadıkları)için karmaşa ve yığıntı deposuna dönüşmüş büro veya dâirelerde, insanların aylarca çalışamadıklarını, huzursuz olduklarını çok örnekleriyle biliyoruz.
Evin düzeni ve ev işlerinin zaman kazandıracak ve yormayacak tarzda nasıl başarılacağını merak eden okuyucularımıza Joseph; Zaman Yönetimi kitabı XXV. Bölümü okumalarını tavsiye ederiz.
• Şeref-ül mekân bi-l- mekîn(Mekânın şerefi oturan iledir)
Herkesin çalışma ortamı, bürosunun düzeni, orada oturan için çok şeyleri haber verir. Bu itibarla çalıştığımız büroyu doğru tanzim etmek için ne lâzımsa yapılmalıdır. Büroda önce çalışma masasını yerleştirmelidir. Işığın soldan gelmesi iyidir. Sonra misafir koltuğu, kütüphane, dolap, tv, çiçek vb eşya blokları yerleştirilmelidir. Bugün her meslek ve iş için geliştirilmiş büro düzenleme teknikler vardır. İş alanlarında gereksiz hareketleri ve eşyayı azaltmak için verimlilik mühendisleri çağırılmakta, onlar vasıtasıyla yapılması gereken işler, kullanılacak ergonomik teçhizât, istihdam edilecek elemanlar ve yapacakları hareketler bir bir tespit edilip, iş akışına göre en verimli mekân düzenleme şekilleri teklif edilmektedir. Ergonomi ve verimlilik esâsına göre düzenlenmemiş çalışma mekânları para etmemektedir. Şaşaalı, işle hiç ilgisi olmayan dekoratif elemanlarla kaplanmış pahalı bürolar eski çağ görüntüsü vermektedir. Büronun ne kadar lüks olduğu değil, orada ne üretildiği önemlidir.
Hammer ve Champy(1993) tarafından değişim mühendisliği "reengineering" konusu ortaya atılalı beri, iş dünyasının en tartışılan uygulamaları arasına girmiştir. Değişim mühendisliği uygulaması ile işletmelerde üretime harcanan zamanın %70, mâliyetlerin %40 vs azaltılabileceği ileri sürülmüştür.
İki yıllık uygulama ve tartışma netîcesinde yazarlardan Champy yazdığı Reengineering du Management kitabında, eğer yapı değişir de, zihniyet ve insanların davranışları aynı kalırsa, değişim mühendisliğinin tehlikeye gireceğini vurgulamıştır. Yönetim kademelerinde ve tüm çalışanların günlük davranışlarına kadar yenileşmeye uyum sağlanmasını savunmuştur. Bilgisayar ortamında verimli çalışma disiplini almış genç kuşaktan bir şirket Genel Müdürü çalışma düzeninde değişimi nasıl başaracağını şöyle anlatmıştı: "Artık kurşun kalemle bir kâğıda müsvedde yazıp, sekreterinin daktilo etmesinden sonra, düzeltme yapan ve yeniden yazdıran idârecilerimin çağdaş iletişim tekniklerini kullanmaları için üç ay süre tanıdım. Bu târihten îtibâren sâdece "e-posta" yoluyla haberleşeceğim. Bu şekilde rapor sunamayanlar, kendiliğinden elenmiş olacaklar!"
Eskiden binâların bodrum katlarını, geniş hacimlerini dolduran dosyaları şimdi, bilgisayarlar hâfızalarında tutarak, ilgili kimselerin ekranlarına aktarabilmekte ve çok zaman kazandırmaktadır. Artık hangi evrakın hangi dosyada, bu dosyanın hangi katta ve kaçıncı rafta olduğunu bilen yaşlı ve kara kolçaklı arşiv memurları mâzide kaldı. Eğer hâlâ böyle eleman istihdam edenler varsa, hemen bu lüksten vazgeçsinler. Hem pahalı, hem de yavaş çalışıyorlar. Üstelik "arşivci amca" o gün tesâdüfen yoksa, kimse mahzenden bir şey bulamaz!
İnsanların bürolarına, çalışma masalarına ve düzenlerine bakarak, hangi kalitede iş yapabileceklerini tahmin edebiliriz. Çok nakışlı tavanları olan, pahalı vazolar ve duvar işlemeleri ile süslenmiş, öncü ve artçı(!) odalarla kuşatılmış saray-bürolar genelde "ye kürküm!" içindir. Oralarda pek çalışılmaz. Çalışma odası sâde, aydınlık, sessiz ve gösterişten uzak olmalıdır. Çalışma masamızın üzerinde günün programıyla alâkası olmayan hiç bir kağıt, dergi , eşya vs bulunmamalıdır. Nitekim MacKenzie(1989, s. 90)dağınık masayı dağınık kafa ile îzâh etmektedir.
Masamızın düzeni, üstünde bulundurduklarımız bizim iş kalitemizi ele verir. Konuyu araştıranlar şu tespiti yapmışlardır: "Randevu verdiğiniz düzenli birisini, dağınık bir masa ile, her şeyin saçılmış bulunduğu düzensiz bir büroda kabul ettiğiniz takdirde, ona işlerinizi kaliteli yaptığınızı ve mükemmel insan olduğunuzu boşuna anlatmaya çalışmayın"(Anonim, 1998, p.30)
Gerçekten de güncelleştirilmemiş klâsörlerin, kül tablasının, şirketin yazışma evrakı ile şahsın KDV fişlerinin, aile fotoğraflarının aynı ânda bir arada bulunduğu masada ancak zihni dağılmış birisi oturabilir. Telefon bir kısım kâğıt ve evrakla örtülmüşse, bir cihâza ulaşmak için her defasında birkaç eşyayı kenara çekmek zorunda kalıyorsak, çöp sepeti dolmuş ve yanında birikinti oluşmuşsa, uyumsuz sehpa ve koltuklarla boğulmuş loş bir odada bulunmanın iş verimine menfî etkisini hesaplayamıyorsak, tez elden birisinin bizi îkâz etmesi gerekir. Böyle bir ortamdan verimli ve kaliteli iş çıkmaz. Kimseyi aldatmayalım. Çok zeki olmamız, kapımızda "Büyük Müdür" yazması bizim ayıbımızı azaltmaz.
Günde üç ilâ on saatimizi geçirdiğimiz masamızı ihtiyaçlarımıza uyan, verimli bir çalışma alanı hâlinde düzenlersek, çok zaman kazanırız. Artık pahalı, süslü, hacimli masalara gerek yok. Şimdilerde bilgisayarla çalışılan bürolarda "L veya U Masa" tavsiye edilmektedir. L'nin bir kanadı üzerinde giren ve çıkan dosyalar, günlük akış evrakı, telefon ve kalemler bulunur. Ziyâretçilerle konuşurken de bu kanada döneriz. Bilgisayarımız L veya U'nun diğer kanadı üzerinde bulunmalı, L'nin köşesine gelecek şekilde konulmalıdır. Kollarımız iki kanattan da desten alır. Blok zamanlar(138. maddeye bakınız) koyarak, kesintisiz çalışmak istediğimiz yazı, proje ve rapor üzerinde çalışıyorsak bu kanada döneriz. Yüksekliği ayarlanabilir, döner bir koltuk kullanırsak, her an iki kanat fonksiyonlarını rahatlıkla yapabiliriz.
• Masamızı temizleyip, hep düzenli tutmak için şunları yapabiliriz:
- Üzerinde çalıştığımız proje dışındaki işlerle ilgili her şeyi masamızdan kaldırmalıyız. O anda elimizdeki en önemli iş o olmalıdır. Hangi işin daha önemli olduğunu tespit etmek için 3. Bölümdeki bilgilerden yararlanabiliriz. Masamızın üstünü iyi kullanmalıyız. Gerekirse sekreterimizle hangi köşede hangi eşyanın bulunacağını tespit etmeliyiz. Meselâ telefonları masanın sol tarafına yerleştirmenizi tavsiye ederiz. Kalemlik ise telefonun sağında olmalıdır. Böylelikle, telefonu bir hamlede sol elle alabileceksiniz, sağ eliniz boş kalacak. Gerekiyorsa sağ elle kaleme uzanıp, önünüzdeki kâğıda not tutabileceksiniz. İyi kullanılan ve verimli çalışılan bir masada telefon sola, kalemlik ortaya, bilgisayar sağa yerleştirilmelidir. Masa düzenimiz bizi gereksiz hiç bir harekete zorlamamalıdır.
- Bilgisayar ile çalıyorsak, monitörün sağına soluna post-it notlar yapıştırmanın bir anlamı yok. Dağınıklık belirtisidir.
- Bilgisayar ekranında aynı anda birçok dosyanın ve programın(bunlara oyun programları da dahildir) açık olması sâdece zaman kaybettirir. Çalışmamızla ilgili olmayanlar açılmamalıdır. En doğru olanı outlook(takvim, gelen kutusu, notlar, ödevler vs) programı devamlı açık olmalı, bir de üzerinde çalıştığımız dosya açık olmalıdır. Diğerlerine "kısayol" kullanarak erişmek daha doğrudur.
- Bâzen "Sepetli, kutulu" çalışmayı mecbûr kılan görevler vardır. Bu görevlerde olanlar bir kavşakta sel gibi akan araçları yönlendiren trafik polislerine benzer. Detaya girmeden süratle "kavramak ve yönlendirmek" durumundadırlar. Onlar masalarına "Gelen", "Bekleyen", "Çıkan", "Okunacak" evrak kutuları koyarak, sınıflandırma ve akışı sağlayabilirler. Ama dikkat! Bu kutular kendi koyduğunuz birer kapana dönüşmesin. "Gelen" kutusunda hiç dokunulmamış ve görülmemiş evrak olmalıdır. Birine el değince artık o sonuçlanmalıdır. Eğer aceleyse, yardımcısına gönderilmeli, sekreter kısa notlarla uyarmalı, hemen işleme konulmalıdır. "Bekleyen" kutusu en dikkatli olunması gerekendir. Burada sâdece işlemi derhal yapılamayan(ilâve bilgi istenen veya âcil bir iş dolayısıyla tehir edilmiş vs) evrak bulunmalıdır. "Çıkan" kutusu, üzerine yapılacak işlemin yazıldığı ve derhal alınıp, ilgilisine yönlendirilmesi gerekenlerdir. Gün boyunca sekreterin yakın tâkibinde olmalıdır. "Okunacak" kutusuna yapılacak işlem önceki maddelerde geniş olarak açıklanmıştır.
- Biz istemedikçe, masamıza başka kağıtların konmamasını tembih etmeliyiz. Bu ise, bütün projelerin ayrı bir dolap ya da çekmecelere konulması anlamına gelir.
- Bıktığımız veya daha hoşumuza giden projelerle karşılaştığımızda, önümüzdeki işi bir kenara bırakmamalıyız. Ertelemek çok kötü bir alışkanlıktır(123. Madde). Tam anlamıyla tamamladıktan sonra bir sonrakine geçmeliyiz.
- Bitirdiğimiz işi ilgilisine teslim etmeli, önem sırasına koyduğumuz işlere göz atıp, bir sonraki iş üzerinde çalışmaya başlamalıyız(75. Madde).
- Sekreterimize, sabah işe geldiğimizde masamızı temiz bulmak istediğimizi bildirmeliyiz. O günün en önemli işi için gerekli olanlar masamızın üzerinde olmalıdır.
- Sekreterimiz, masamızı devamlı gözden geçirmeli ve temiz tutma sorumluluğunu üstlenmelidir. Bu iş için biz de ona yardımcı olmalıyız. Masa üstü sistemler, son derece değerli zaman kazandıran gereçlerdir. Bunlardan tedârik edip, onun hizmetine sunmalı, dergi, doküman vb. kayıtları koltuk altında taşıyıp durmak yerine, sekreterimize vermeliyiz.
- Dosyalama sistemimiz herkes tarafından anlaşılır olmalı ve kullanıma açık bulunmalıdır. Dosyaların üzerine konularını bildiren etiketler konursa ve dolap açıldığında rahatça görülürse, herkes başkasını meşgul etmeden kullanabilir. Klâsörlerin ve dosyaların renklerinin anlamı belli olursa, kolay tasnif edilir, çabuk erişilir.
- Cebimizde bulunduracağımız not kartlarına fikirlerimizi hemen kaydetmeliyiz. Bunları sekreterimizin anlayacağı anahtar kelimelerle yazmalı ve büroya dönüşümüzde gereği için vermeliyiz.
136. SEYÂHATLERDE ZAMAN KAYBINI AZALTMALI
-----------------------------------------
Giderek küreselleşip tek pazara dönen dünyada pek çok yönetici, mühendis, teknisyen, hukukçu, sanatçı, tüccar zamanının önemli bir kısmını iş seyahatlerinde veya işin gereği olan yer değiştirmelerde harcıyor. Ama en önce bilmemiz gereken bu seyahatin gerçekten lüzumlu ve akıllıca olup olmadığını bir daha düşünmektir. Bu maksatla seyahatten önce ve seyahat sırasında yapılacak basit birkaç hazırlık ve uygulama ile çok verimli sonuçlar alınabilir.
Bazen bir telefonla yapılabilecek görüşme ve mutabakat için, kıtalar arası seyahate çıkılıyor. Dikkat! Bu, kendinizi aldatmak değilse, çevreniz tarafından kurulmuş bir tuzak olmasın. Lüzumlu ise bizzat sizin gitmeniz mi gerekir? Oraya en doğru insanı göndermelidir. Lisan bilmeyenlerin yaban ellere iş müzakerelerine gönderilmesi yanlıştır. Teknolojisine, terimlerine vâkıf olmayanların da sergi ve fuarlara gitmeleri turistik amaçların ötesine çıkamaz. Türkiye'den Amerika'ya gitmek yerine, görüşeceğimiz kimse ile Londra veya Paris'te buluşamaz mıyız? Böylece yolu ve zahmeti paylaşmış oluruz. Bunları düşünerek seyahate karar vermeliyiz.
Seyahatler bâzıları için çok zevkli kabul edilirken, bâzıları için de yorucu ve yıpratıcı bir işlem gibi telâkki ediliyor. Ama ne olursa olsun işin gereği olan bu mekân değiştirmelerini zevkli kılabilmek ve zaman kayıplarını asgariye indirmek için, az bir dikkatle çözülebilecek hususlar vardır. Bu konuda da sekreterimizden veya yardımcılarımızdan tam faydalanmalıyız. Bizim hareketimizden, dönüşümüze kadar olan bütün program onun elinin altında olmalı ve bize her an desteğini sürdürmelidir. Aşağıdaki notlar seyahatlerimizde bize yardımcı olabilir:
- Bileti almadan önce görüşeceğimiz kişi veya kuruluş ile gün, saat, yer hakkında mutabık kalmalı, otel rezervasyonunun teyidini almalıdır. Son anda yeri veya günü değişmiş veya iptal edilmiş bir göreve çıkmayalım!
- İlk defa gideceğimiz bir ülke veya şehir hakkında önceden bilgi edinmek çok faydalıdır. Ansiklopediler veya turizm broşürlerinin dışında, her ülke için video kasetler veya CD'ler kolayca temin edilebilmektedir. Kısa bile olsa önceden bu şekilde bilgi edinirsek, seyahatimizin daha anlam kazandığını göreceğiz. Gideceğimiz yerin iklimine göre farklı elbise(ler) seçmek gerekebilir.
- Çıkmadan önce uçağımızın zamanında kalkıp kalkmayacağını sormak iyidir. Havaalanlarına veya terminallere yarım saat önce varmak, kontrol ve bagaj işlemlerimizi kolaylaştırır.
- Havaalanlarına çıkış saatimizi ve ineceğimiz havaalanından sonra otelimize gidiş vaktini özel olarak düşünmeliyiz. Mümkünse trafiğin sıkışık olmadığı saatleri kullanmaya çalışmalıyız. Uçuştan önce üç saat, iki saatlik uçuştan sonra da otele varıncaya kadar iki saat trafikte geçirmeyi her hâlde kimse istemez.
- Seyâhatlerde yanımızda devamlı taşıyacağımız, eşya ve malzemenin bir listesi hep olmalı, çıkmadan önce kontrol edilmelidir. Bir çalar saat, tercihen pusulalı bir çalar saatimiz olmalı, otel idaresinin bizi vaktinde uyandıracağı üzerine hesap yapmamalıdır. 121. maddede sözünü ettiğimiz mütemmim parçamız, yani biz nerede isek orada bulunacak olan çantamız bu konuda çok işimize yarayacaktır.
- Tek bavul ve bir çantayla yolculuk etmeye çalışmalıdır. Bavulumuz çekerek taşınacak şekilde tekerlekli ve bedenimizle mütenasip olmalıdır. Havaalanlarının, garajların kalabalık ve yorucu mahaller olduğu unutulmamalıdır.
- İşimiz çok seyahati gerektiriyorsa mutlaka iyi bir elbise çantasına sahip olmalıyız. Giysilerimizin buruşmadan taşınması önemlidir, varacağımız yerde zaman kazandıracaktır. Kalacağımız gün sayısına yetecek kadar giysi almalıdır. Çanta yerleştirmeyi bilir ve tertipli kullanırsak, aramakla zaman öldürmeyiz. Yolda kullanmayacağımız eşya bagajda olmalıdır.
- Acabâ seyahat için en uygun vâsıta seçilmiş midir? Yorgunluk, mâliyet ve harcanacak zaman îtibâriyle araç seçimi yapılmalıdır. Gece veya gündüz yolculukları farklı imkânlar sağlar. Yolculukta uyumayı öğrenmelidir. Bütün bir gündüzü kazandırabilir. İmkânı varsa aktarmasız uçuşlar seçilmelidir. Zaman kayıplarını, yorgunluğu azalttığı gibi, bagaj kayıplarını da azaltır.
- Tamamlayıcı veya eğlendirici bir başka iş yapabilme imkânı var mıdır? Meselâ Cidde'de toplantı sonrasında altı saatlik serbest bir zaman kalmışsa, 70 km ilerideki Kâbe ziyâretini kaçırmamalıdır.
- Ziyâretleri birleştirerek veya bir güzergâh programı uygulayarak, bir taşla birkaç kuş vurabiliriz. Bu vesilesiyle, bâzı kimselerle de görüşme fırsatı arayabiliriz. Turistik mahalleri gezebiliriz.
- Otelimiz işimizi kolaylaştıracak, yolda geçen zamanı azaltacak muhitten seçilmelidir. Seyahatlerde aynı otel zincirlerinde konaklamak, odaya yerleşmeyi ve otele alışmayı kolaylaştırır.
- İşletmemizin önemli telefonları, gideceğimiz yerin önemli şahıslarının telefon ve fax numaraları, e-posta adresleri yanımızda olmalıdır. Bunlar sekreterimizde de bulunmalı, programımız büromuzdan izlenebilmelidir. En iyisi sekreterimizle veya büromuzla günün muayyen bir saatinde telefon görüşmesi yaparak, önceden anlaştığımız tarzda fax çekerek veya e-posta yoluyla derli toplu bir rapor almak, onlara da bilgi vermektir.
- Gideceğimiz ülkeyi veya beldeyi tanıtıcı dokümanı yolda incelemek veya yolculuğu sıkıcılıktan, zaman öldürmekten kurtarmak üzere, kitaplar bulundurabiliriz, günlük(hâtırât) yazabiliriz.
- Yolculuk ve görev gereği temaslar eğer 15 saatte tamamlanacak ise, yorgun argın geri dönmek yerine, ekstra masraflarımızı kendimiz ödeyerek, 24 saate veya iki güne uzatmak suretiyle, yukarıdaki yan faydaları sağlayacak tarzda, seyâhati dinlendirici ve daha zevkli kılabiliriz.
- Tecrübeli hiç bir yönetici seyahatten döndüğü saatlerde randevu vermez, ayağının tozuyla toplantıya oturmaz. Önce dinlenir, zihnini toparlar, faaliyetler hakkında bilgi alır, önceliklerini, denge ve başarı hattını gözetir, dosyalarını inceler ve kendini hazırladıktan sonra işe girer.
137. GEZİNTİ YAPIP, DİNLENMELİ, SAĞLIKLI OLMALI
-----------------------------------------------
Zihninizin yorulduğu, odanın kapalı havası sıktığı veya ziyâretçilerin, telefonların, zıt işler trafiğinin göğsünüzü daralttığı vakitlerde lütfen yakınınızdaki bir aynada yüzünüze bakınız! Tebessüm edebiliyor musunuz? Suratınızda derin çizgiler oluşmuş ve boyun kaslarınız gerilmişse daha durmayın. Oraya çiviyle çakılmadınız. Minimum Yasası(29. madde) işlemektedir ve fıçınızın bir tahtası eksilmiştir! Kısa bile olsa, mutlaka bir ara veriniz. Yakındaki sâhile veya tarihî mekâna bir yürüyüş, Yeşil Ev' de, Eski Eserler Çarşısında bir kahve içmek dinlendirir. Eyüp’e kadar uzanıp Feshaneyi yeni şekliyle görmeniz açılmamıza yardım eder.
Dışarı çıkma imkânı yoksa yarım saatlik bir kaylûle yapınız. İtalya ve İspanya'da siesta günlük mesainin bir parçasıdır. İkindi öncesinde hiç olmazsa 20 dakikalık bu uykunun zihnimizi tırmalayan çengellerden bizi arındırdığını ve birkaç saat çalışma enerjisi verdiğini biliyoruz.
• Spora Zaman Ayırmalı
- "Spor zorlanmaya karşı en etkili önlemlerden biridir. Sağlık durumunuza, yaşınıza göre, yürüyüş, koşu, fizik çalışmaları, atletizm, basketbol, tenis, voleybol, yüzme gibi sporlar yapmak için zaman ayırın.
- Bu sporlardan birine başlamadan önce hekim muayenesinden geçin.
- Seçtiğiniz spora göre özel spor giysileri alın.
- Her türlü harekete, fizik çalışmaya, spora önce yürüyüşle başlayın.
- Önce kısa mesafelerde yavaş yürüyün. Zamanla mesafeyi uzatın, yürüyüş temponuzu hızlandırın.
- Dört-altı hafta süreyle, günde bir saatten az olmamak üzere canlı ve hızlı yürüyüşler yapın.
- Yürüyüş alanını seçerken yerin sert olmamasına dikkat edin.
- Yürüyüş alanını belirli bir hedefe erişip dönecek biçimde seçin.
- Her yürüyüşte hedefe daha çabuk erişmeye ve daha çabuk geri dönmeye çalışın.
- Kilonuz, yaşınız uygunsa, yürüyüşten sonra koşu yapabilir, beden eğitimi çalışmalarına ve çeşitli sporlara başlayabilirsiniz.
- Yürüyüşten sonra koşuya, fizik çalışmalarına ya da spora başlayacaksanız, canlı ve hızlı yürüyüşleri dört-altı hafta sürdürün.
- Yürümeden koşuya geçecekseniz, başlangıçta yürümeye çok, koşuya az zaman ayırın. Koşmaya alıştıkça yürüyüş süresini azaltıp, koşu süresini uzatın.
- Sıcak, soğuk, rüzgârlı, aşırı nemli, yağışlı, sisli havalarda koşup yürümeyin.
- Yürüyüşe ve koşuya başlamadan önce bir iki dakika ısınma hareketleri yapın. Koşu ve yürüyüş bittikten sonra temponuzu yavaşlatarak soğumaya çalışın.
- Fizik çalışması yapacaksanız, bunları koşu ve yürüyüşle birleştirin.
- Fizik çalışmaları arasında omuzdan kol çevirme, gövdeyi sağa sola çevirme, oturur durumda gövdeyi öne arkaya esnetme, dizi göğüse çekme, baldır kaslarını esnetme gibi temel hareketlere yer verin.
- Spor çalışmalarından sonra ılık suyla duş yapın(Köknel, 1987, s.430).
• Sağlam kafa sağlam vücûtta bulunur.
Günümüzde işi büroda başlayıp biten ve işe otomobille giden insanların "büro hastalığına" yakalandıklarını görüyoruz. Kullanılmayan kaslar, işlemeyen eklemler zayıflamakta, kireçlenmektedir. Özellikle 40 yaşlarından sonra bu durumdaki kimselerin ev sporlarıyla, kendilerini forma sokmalarını tavsiye ediyor uzmanlar. Tanıdığımız birçok arkadaş haftanın üç günü akşam iş dönüşlerinde, sâhil yolunda veya hava kirliliği olmayan güzergâhlarda 6-12 km hızlı yürüyüş yapıp terleyerek, günün stresini attıklarını, fazla kilolarını da verdiklerini anlatmışlardır. Böylece terleyip, yorulduktan sonra, gecikmeden bir duş alındığında zihnin daha dinç, uykunun daha kısa fakat derin olduğu anlaşılmıştır. Spor uyku kalitesini yükselterek, zaman kazandırıcı olmaktadır.
Eğer siz de spora niyetliyseniz, uygun ayakkabılar ve spor elbiseleri almanızı, hareketlerinize, ısınmaya ve soğumaya dikkat etmenizi tavsiye ederiz. Yürüyüş imkânı bulamayanların hiç olmazsa günaşırı 30 dakika kondisyon aletleriyle, oda sporlarıyla eklem ve adalelerini çalıştırmaları, nefeslerini açmaları lâzımdır. Sağlığımızı korumak için çeşitli idmanlar yapmalı, bu alışkanlığı programlı olarak günlük hayatımıza, evimize sokmalıyız.
Günün birinde doktora veya dişçiye başvuracak olursak, önce randevu alıp, ne tür hazırlık yapmamız gerektiğini sormalıyız. Giderken özel dosyamızdan önceki tahlil ve belgeleri de götürmemiz teşhisi, tedaviyi kolaylaştırır, klinik koridorlarında geçireceğimiz zamanı azaltır.
Yemeklerimizi mecbûr kalmadıkça ve çok önemli olmadıkça, iş yemekleri hâline dönüştürmemeliyiz. Hele Cumhurbaşkanları yapıyor diye iş kahvaltılarına hiç özenmemeliyiz. Yemeklerin günde üç öğün, mutlaka 13.00'de öğle yemeği yenmesi gerekir diye bir kural yoktur. Acıkmadan yememeli, henüz yeme isteği varken de kalkmalıdır. Hem sağlıklı oluruz, hem de şişmanlamak için zaman harcamayız!
• Düzenli izin kullanmalı,
Bir kuruluşa Genel Müdür olarak atanan tecrübeli yöneticinin, ilk iş olarak kadrodaki insanların izin cetvelini incelediği ve hiç izin kullanmayanları hemen cebrî izne gönderdiği anlatılır. Hepimiz izin nedir bilmeyen bâzı işkolik personelin kahramanlıklarını(!) dinlemişizdir. Bunlara özenmeyelim ve mutlaka programlı izin kullanalım. Aksi hâlde çok gürültülü, yavaş, köhne arabalar gibi yol alırız, etrafımıza da alay konusu oluruz.
Bunun gibi, istirâhatını, husûsî hayâtını fedâ edip, her tür işin içine kendini atan ve astlarının vazîfesini bile üstüne alan ne yöneticiler vardır. Onlar her gün 16 saat çalışmalarıyla övünürler. Ama bir gün bakarlar ki, asıl yapmaları gerekeni yapmamışlar. Denge ve başarı hattında değil, ıvır zıvır hattında ömür tüketmişler. Değer miydi diye mırıldanırlar: "Yaptıklarım bunca ömre değer miydi?" Heyhat! Nitekim 57. Hükümetin bir bakanı yoğun mesailer ardından intihar etmiş ve takdîri ilâhî sonucu hayata dönmüştür. Şimdi soranlara ve herkese düzenli izin kullanmayı, kendini harap etmeden yaşamayı öğrenmeyi tavsiye etmektedir.
138. BÖLÜK PÖRÇÜK ZAMAN DİLİMLERİNİ BİRLEŞTİRMELİ
-------------------------------------------------
Ne kadar programlı olursak olalım, öyle zamanlar olur ki beklemek zorunda kalırız. Meselâ uçak geç kalkabilir, ziyâretçimiz trafikte sıkıştığı için yarım saat geç gelecek olabilir, sis yüzünden vapur seferleri aksayabilir. Hazırlıklı ve gayretli olmadığımız takdirde bu bekleme süreleri boşuna geçer gider. Dişçide sıramızı beklerken, sehpa üstündeki rasgele yayınlarla oyalanacağımıza, kendi ihtiyacımız olan şeyleri okumakla değerlendirebiliriz. Bunlar beklettiğimiz bir rapor olabilir veya böylesi zamanlar için yanımızda bulunduracağımız bir kitap, dergi veya gazete olabilir. Rastlayacağımız önemli kısımları işaretlemek için yanımızda dâima bir markör kalem bulundurmalıyız.
Zamanı değerlendirme konusundaki son adım, gün içinde boşa gidebilecek parçalanmış zamanı bütünleştirmektir. Kendi zamanını nasıl harcadığına dâir kayıt tutan ve bunları tahlil eden, ardından da vaktini verimli kılmaya girişen bir kimse, önemli işlere ayıracağı ne kadar zamanı olduğunu anlayabilecektir.
Acaba yöneticinin büyük işlere ayırabileceği, kendi denetimi altında, ne kadar zamanı vardır? Yönetici, hiç tâviz vermeden, zaman kaybettirici faaliyetlerini bir kenara bıraksa bile, geriye pek fazla zamanı kalmadığını görecektir. İşte bu gerçek, zamanımızı verimli kılma konusunda şimdiye kadar ifâde etmeye çalıştığımız tedbirlerin önemini daha da artırmaktadır. Bu konuda Drucker(1992, s.63) şunları söylüyor:
"Zamanı kullanma konusunda şimdiye kadar tanıdığım en çok ilerleme kaydetmiş kişilerden biri, iki yıl birlikte çalıştığım bir büyük bankanın başkanıydı. Bu iki yıl boyunca onu her ay bir defa görüyordum. Kendisiyle aylık randevum her zaman bir buçuk saat sürerdi. Başkan her zaman hazırlıklı olarak gelirdi. Gündemde hiçbir zaman birden fazla konu olmazdı. Her keresinde, bir saat yirmi dakika geçtikten sonra bana dönüp "Mr.Drucker, önümüzdeki buluşmamızda neler yapacağımızı özetleyebilir misiniz?" diye sorardı. Bürosuna girdikten tam bir buçuk saat sonra kapıya kadar beni geçirir ve vedâlaşırdık. Bu şekilde bir yıl geçtikten sonra, sonunda dayanamayıp sordum: "Niçin her zaman bir buçuk saat?" Cevâbı şu oldu: "Çok basit. Dikkatimi yaklaşık bir buçuk saat süreyle yoğunlaştırabildiğimi fark ettim. Bundan daha uzun süre bir konu üzerinde yoğunlaştığımda, artık tekrarlamaya başlıyorum. Ayrıca, önem taşıyan hiçbir konunun, bundan daha az bir süre içinde, hakkıyla ele alınamayacağını da öğrendim".
Her ay onunla bürosunda geçirdiğim bir buçuk saat sırasında, ne bir telefon ziline ne de sekreterinin kapıdan kafasını uzatıp önemli birinin âcilen kendisini görmek istediği yolundaki çağrısına şahit oldum. Bir gün kendisine, bu durum hakkında soru yönelttiğimde, bana şunları söyledi: "Sekreterim, Devlet Başkanı ve karım dışında kimseyi bağlamama konusunda kesin tâlimâtlıdır. Zâten Başkan nâdiren arar. Karım ise bu durumu çok iyi bilir. İşim bitinceye kadar, her şeyle sekreterim ilgilenir. Sonradan ayırdığım yarım saatlik süre içinde de, gelen telefonlar ve mesajları cevaplarım. Şimdiye kadar, doksan dakika daha bekleyemeyecek olan bir kriz ile karşılaşmadım."
Söylemeye gerek yok, bu yönetici zamanını verimli kullanmada büyük bir ilerleme kaydetti. Ancak, bu disiplinli adam bile, zamanının en az yarısının daha az önem taşıyan ama, yine de yapılması gereken(kriz ve ıvır zıvır hattındaki) şeylere harcanmasına göz yumuyordu. Kendisine yalnızca ziyâret için gelen önemli müşterileri ağırlamak, kendisi olmadan da pekâlâ gerçekleşebilecek toplantılara katılmak, kendisini pek fazla ilgilendirmemesi gereken günlük problemler üzerinde tek tek karar vermek, gününün yarısını ondan çalıyordu.
Ne zaman, zamanının yarısından çoğunun kendi denetimi altında olduğunu ve istediği gibi harcadığını öne süren bir yönetici görsem, haklı olarak, onun zamanının nereye gittiğine ilişkin hiçbir fikri olmadığını düşünürüm.
ÜST YÖNETİCİLERİN, GERÇEKTEN KATKI SAĞLAYAN VE KARŞILIĞINI ALABİLDİKLERİ ÖNEMLİ KONULAR İÇİN AYIRABİLDİKLERİ SÜRE, NÂDİREN TOPLAM ZAMANLARININ DÖRTTE BİRİNE ULAŞIR.
Bir yönetici yükseldikçe, kendi denetimi altında olmayan ve katkı da sağlamayan zaman nisbeti büyür. Kuruluş büyüdükçe de, onu faal ve üretken kılmaktan çok, sâdece ayakta tutmak ve günlük işleyişi sağlamak için, daha fazla zamana ihtiyaç duyulacaktır.
Başarılı yönetici, kendine ait olan bölük pörçük zamanlarını bütünleştirmesi gerektiğini bilir. Kendisinin büyük zaman dilimlerine ihtiyacı olduğunu, küçük küçük aralıkların işine yaramadığını fark eder. Eğer küçük zaman dilimleri birleştirilerek, büyükçe bir "BLOK ZAMAN" sağlanabilirse, iş gününün bir çeyreği bile önemli işlerin yerine getirilmesine yeter. Ama beş dakika buradan, çeyrek saat şuradan, bölük pörçük kullanılan bu dilimler iş gününün dörtte üçüne ulaşsa bile, işe yaramayacaktır.
Bunu yapmanın birçok yolu bulunmaktadır. Bâzıları, özellikle de üst görevlerde bulunanlar, haftada bir gün evde çalışırlar. Editörler ve araştırma yürüten bilim adamları için, oldukça sık başvurulan bir zaman takviyesi yöntemidir. Bâzı kişiler de toplantı, denetleme gibi rutin işleri, haftanın iki gününe sığdırır ve geride kalan günleri, önemli konulara hasrederler.
Yukarıda sözünü ettiğimiz banka başkanı zamanını böyle kullananlardandı. Pazartesi ve Cuma'ları, üst yöneticilerle günlük işleri görüşmek üzere toplanır, önemli müşterileri kabul ederdi. Salı, Çarşamba ve Perşembe günleri gündeme ne gelirse onunla ilgilenmek için boş bırakılmıştı. Bu üç gün hiç boş kalmazdı: Ya âcil bir personel problemi çıkar, ya da dışardan banka temsilcilerinden biri veya önemli bir müşteri ziyârete gelir veya Başkente gitmek gerekirdi(Kriz Hattı). Ama bu üç gün boyunca her sabah sessizlik zamanında önemli konular hakkında, her konu doksan dakika ele alınacak biçimde bir çalışma programı yapardı.
Kişinin kendine ait bölük pörçük zamanını bir araya getirmede kullandığı yöntem fazla önem taşımaz. Birçok kişi, işini, daha az önemli olan tâli işleri bir kenara iterek gerçekleştirir. Ama bu çok fazla işe yaramaz. Çünkü minimum yasası işlemektedir ve denge bozulmuştur. Zihinde ve çalışma programında, pek az katkıda bulunmalarına rağmen yine de yapılması gereken, şeylere öncelik tanınır.
Sonuç olarak, herhangi yeni bir talep, muhtemelen kişinin kendisine âit zamanı kullanarak ve bu süre içinde yapacağı başka bir iş pahasına karşılanacaktır. Birkaç gün ya da hafta içinde, kişinin kendi denetimindeki zamanı tekrar yitip gidecek, yeni krizler, yeni âciliyetler ve yeni saçmalıklar tarafından kemirilecektir.
Etkin yöneticiler işlerine başlarken, gerçek anlamda ne kadar zamanı kendi denetimleri altında tutabileceklerini tahmin ederek koyulurlar. Sonra, bu zaman dilimlerini kesintisiz süren bir büyük zaman dilimi içinde bütünleştirirler. Eğer, sonradan, başka etkenlerin de zamanının işgal edilmesine yol açtığını fark ederse, tuttuğu kaydı yeniden gözden geçirir ve tam üretken olmayan zaman kemiricilerine zaman ayırmaktan vazgeçerler.
Bütün etkin yöneticiler, zaman kullanımına ilişkin tutumlarını sürekli denetim altında tutarlar. Yalnızca, zaman kullanımlarına ilişkin zaman kütüğü tutup, bunu incelemekle yetinmezler. Önemli faaliyetleri için, kendilerine zaman sınırları da koyarlar. Tanıdığım oldukça etkin birisi, yapılması gereken biri âcil, biri de sıkıcı işler için iki zaman sınırı koyardı. Koyduğu sınırlarını aştığını gördüğünde, zamanının elinden uçup gitmekte olduğunu bilirdi".
Büyük şirketlerde üst görevlerde bulunan bâzı dostlar tanırız. Günlük programlarında sâdece toplantı ve randevular gibi, başkaları ile geçirilecek "ortak saatler" yazılıdır. Günün geri kalan kısmına dair hiçbir hesapları, daha doğrusu maksatları yoktur. Geri kalan zamanları çalan telefonlarla, kapıyı vurmadan giren ahbaplarla doldurulur. Eğer dolduramazlar ise gazete okurlar, gerekli gereksiz bir yerlere telefon ederler, daha da yapamazlarsa sıradan bir meşguliyet ararlar. Onlara bölük pörçük beşer, on beşer dakikayı birleştirerek, günün bir bölümünü kurtarmalarını tavsiye ediyoruz. Meselâ rutin ve ıvır zıvır meşguliyetleri, "rutin işler saati" adı altında bütünleştirmelerini, bütünleştirme dolayısıyla artık belirsizlikten çıkıp, programlanabilir olan zamanı da kalıcı, süreli işleri için "BLOK ZAMAN" olarak değerlendirmelerini tavsiye ediyoruz. "Blok zaman" içinde gerçekten önemli bir işleri yoksa bile, o vakti blok olarak boş geçirmelerini, en azından uyumalarını, o saatlerde gezinti yapmalarını veya bir iş yerini ziyaret etmelerini söylüyoruz. Ama herkesin, hele önemli görev üstlenmiş kimselerin, mutlaka yapılacak önemli işleri olduğuna inanıyoruz.
Okuduğunuz bu kitap böyle bir çalışmanın ürünüdür. Buradaki tekniklerden faydalanılarak çok parçalı zamanlarımızı ikişer, üçer saatlik blok hâlde bütünleştirerek hazırlanmıştır.
139. MORALİ YÜKSEK TUTMALI
--------------------------
Ev hanımı, iş kadını, işadamı, öğrenci, sanatçı, tüccar, sporcu, araştırmacı ne olursak olalım, yeniliğe adım atarken, farklı bir işe başlarken veya yeni bir teşebbüs ânında bir moral imtihanından geçeriz. Başlangıçta büyük bir heves ve güven duygusu taşırız. Yüksek hedefler koyarız ve üstüne gideriz. Ama kaçınılmaz olarak zorluklar, çapraşık meseleler, engeller çıktıkça ilk havamız değişmeye, bâzı tereddütler yaşamaya ve acaba diye sormaya başlarız. Şevkimiz eskisine göre azalmış, moralimiz eski seviyesinden düşmüştür.
Hepimiz kişisel gelişme gayretimizin sürekliliği ve verimliğimiz ile moral yüksekliğimiz arasındaki yakın bağı fark etmeliyiz. Eğer moralimizin yüksek tutamaz isek, geleceğimizi tehlikeye atmış oluruz. Tıpkı yetenekli ve yüksek performanslı bir kimsenin kibir ve haset hastalığına yakalanarak, kendi içini kemirmesi, tüm kabiliyet ve meziyetlerini bir bir yitirmesi gibi, adım adım umutsuzluk, küskünlük çukuruna düşeriz. Hayatımızı zehir ederiz.
İçimizi kemiren moralsizlik ve çöküntü hâlinin birçok sebepleri vardır. Ama genelde tek boyutlu(tahtası eksik) yaşamakla, dar çerçeveye, alışılmış kalıplara sıkışıp kalmakla, hedef kaybetmekle yakın ilişkisi vardır. Bunun tedavisi dengeli bir hayat yaşayarak, dar çerçeveden çıkarak, yaşayışımıza çeşni kazandırarak yapılabilir.
İnsan yaşlandığı için eskimez, kendini yenilemediği ve faydalı bir şeyler yapmak isteği kalmadığı zaman, önüne bir hedef koyamadığı zaman eskir ve ölür. ABD'de emeklilikle ölüm arasındaki ortalama sürenin sâdece birkaç yıl olduğu söyleniyor. Bütün bir ömür önlerindeki hedefle çekilen, koşturulan insanlar, bir anda önlerinde yapacak bir şey kalmadığını görünce, şiddetli bir inkisara kapılıyorlar, moralsizlikten ölüyorlar. Emeklilik süresi birçokları için o kadar kısadır ki, bâzı sigorta uzmanları, emekli olduktan sonra tabuta girip ölümü beklemenin daha doğru olacağını(!) söylemektedirler.
Tanıdığım büyük bir holdingin yönetim kurulu başkanı, genç yönetici kadronun 60 yaşını emeklilik sınırı olarak tespit ettiğini öğrenince "Bizde emeklilik yok. Ölünce emekli oluruz" diye insanların moral sınırlarını yükseltti. Burada herkesin bulunduğu işte ve koltukta ölünceye kadar oturacağı, adının maaş bordrosunda yazılı kalacağı kastedilmiyor şüphesiz. Görevler ve işler elbette değişecektir. Bayrak yarışı gibi enerjiler ve yetenekler birbirine eklenerek, şirketin başarısı sürdürülecektir. Ama burada verilmek istenen mesaj: "İnsanları yönsüz ve hedefsiz bırakmayın. Yıllardır bu çatı altında nefes almış kimselerin, bu güzel câmiaya mensup olma duygularını yok etmeyin" mesajıdır. İnsanlar eski işlerini, iş yerlerini, unvanlarını bırakabilirler, bırakmalıdırlar. Ama kendini yüksek değerlere adamak ve bir büyük misyonun neferi olmak şerefini hep korumak isterler. Bununla moral bulurlar. Emekli edilen insanlara artık tabuta girmelerini değil, gönül bağının hep korunduğunu, onları sevdiğimizi ve dua ederek katkılarının devamını istediğimizi edeple anlatmalıyız.
• Morali Yükseltmek için bâzı tavsiyeler
Cox ve Hoover(1998, s. 199-205) morali yüksek tutmak için on beş tavsiyede bulunuyor. Bunlardan bâzılarına kitabımızın üçüncü bölümünde temas etmiştik. Denge ve başarı hattında ilerlememize yardımcı olacak bu adımları yazarların tasnifiyle özetleyelim:
1. Yeni bir hedefler listesi hazırlayın.
Komando eğitiminde ıssız dağ başına bırakılan komando adayının birinci görevi sağ kalmayı başarmaktır. Bunun gibi düzenli olarak yeni bir hedefler listesi hazırlamak, özellikle de gelecek 24 saat ile ilgili hedefler belirlemek, sizi birkaçını başarmak üzere hazırlayacaktır. Hedeflerinizi ihtiva eden bir liste hazırlamış olmanız bile tek başına onları gerçekleştirme konusunda sizi uyaracaktır. Durumunuzu her gün geliştirmeniz, size hayatınızı sürdürmeniz için gereken başarı duygusunu verecektir. Birinin sizi büronuzda ölü bulmasını istemezsiniz. Üzerinde artık hiçbir etkinizin olmadığı geçmişe gömülüp kalmak ve yine üzerinde hiçbir etkinizin olmayacağı gelecek konusunda endişelere kapılmak sizi öldürecektir. En azından bezginlik duygularıyla ölmüş olmayı istemenize sebep olacaktır.
2. Yürüyüşe çıkın.
Parkta, sahilde ya da dağlarda yalnız başınıza çıkacağınız bir yürüyüş moraliniz üzerinde gençleştirici bir etki yapacaktır. İş yükünüze zaman zaman ara verip kendinize zaman ayırmanız, bir an için bile olsa neşelenmenizi sağlayacaktır.
3. Çeşitli konularda çokça kitap alın (ve okuyun).
Hevesli bir okur değilseniz bile, zaman zaman kendinizi bir iki kitap okumaya zorlayın. İnsanların çoğu kafalarının dar çekmecesine sıkışıp kalmışlardır. Bundan kurtulmanın ve kafayı genişletmenin yolu okumaktır. Okumak zihni besler. Ancak kendinizi hep başarı konusunda veya kişisel performansınızı geliştirme konusunda kitaplar okumaya zorlamayın. Edebiyatın zenginliklerini keşfedin. Roman, hikâye ve başka türde kitaplar da okuyun. Okuma eylemi beyninizin öteki durumlarda fazla çalışmayan körelmiş bölümlerini harekete geçirip işletecektir.
4. Hafta sonunda lüks bir otele veya kaplıcaya kaçın.
Neyin lüks olduğu insandan insana değişir. Burada önemli olan, kendi kendinize özel bir ağırlama programı uygulamanızdır. Bu yaklaşım alışkanlıkları kıracak, odak ayarınızı değiştirecek ve duygusal akülerinizin yeniden enerjiyle dolmasını sağlayacaktır. Tek başına dağlarda ya da deniz kıyısında kamp kurmayı tercih edebilirsiniz. Eğer hafta sonunuz çalışma sisteminiz gibi iyi düzenlenmiş, sıradan bir şeyse size pek bir şey kazandırmayacaktır. Yılda bir veya iki uzunca tatil yapabilmek için hafta sonlarınızdan vazgeçmeye sakın kalkmayın. Uzun tâtillere asla karşı değilim, ama akünüz bir kere boşalırsa onları yeniden dolduruncaya kadar boş kalacaktır. İşte bu sebeple düzenli olarak minik tatiller yapmayı savunuyorum.
5. Fizik kondisyonunuzu iyileştirin.
Kendinizi fiziksel olarak nasıl hissettiğinizle rûhen nasıl hissettiğiniz arasında bir bağ vardır. Fiziksel durumunuz ruhî durumunuzu derinden etkiler. Aynı şekilde ruh hâliniz de fizikî durumunuzu belirler. Moraliniz ne kadar yüksekse, kendinizi fiziksel yönden o kadar iyi hissedersiniz. İster yürüyün, ister yüzün, isterseniz bir sağlık kulübüne üye olun; ama düzenli olarak beden eğitimi yapın. Fizik kondisyonunuzu zirveye çıkarmak, başarma duygusuna erişmenin bir başka yoludur. 121. maddede temas ettiğimiz aerobik egzersizler yapmak daima iyidir. Yanlış yapmamak için önce bir sağlık uzmanının tavsiyesini almak lâzımdır. Aerobik egzersizi hayatımızın bir parçası hâline getirmeliyiz.
6. Her zaman istemiş olduğunuz bir şeyi satın alın.
Gerilimini gidermek için sürekli alışverişe çıkan biriyseniz, bu teklif size câzip gelmeyebilir. Hep isteyip de alamadığınız bir şeyi satın aldığınızda, kişisel ödülü kişisel bir çaba ile birleştirmiş oluyorsunuz. Bu şekilde, istek listenizde çoktandır var olan bir şeyi satın almayı plânlamak, onun için para biriktirmek ve gidip seçerek satın almak başka türlü bir başarma duygusu hissettirecektir.
7. İlginç insanları akşam yemeğine çağırın.
Uyarıcı insanlarla, özellikle de çalışma alanı sizinkinden farklı olanlarla serbest zamanlarda bir araya gelmek, beyninizin başka türlü harekete geçiremeyeceğiniz bölümlerini çalıştırıp geliştirmenin bir başka yoludur. Başka insanların bakış açılarını dinlemek, şüphesiz sizin bakış açınızı da genişletecektir.
8. İyi müzikler seçip dinleyin.
Çeşitli alanlarda kitap okumak gibi, müzik dinlemek de, büyük bir ihtimalle beyninizin düzenli olarak işletmediğiniz bâzı bölümlerinin çalışmasını sağlayacaktır. Sizin, eşinizin ya da ailenizin "İyi müzik" anlayışlarınız uyuşmasa bile bunun önemi yoktur. Önemli olan sizin moralinizi yükseltecek bir "hoş sedâ" dinlemenizdir. Eğer dinlediğiniz müziğin sözleri varsa, siz de yüksek sesle o sözlere refakat edin. Bu yöntem ile, gündelik yaşantınız içinde beyninizin pek kullanmadığınız bölümlerini harekete geçirmiş ve moralinizi yükseltmiş olacaksınız. Zihninizi sıradan hayat akışı içinde hiç gitmediğiniz yönlere götürmenin hem inanılmaz bir sakinleştirici, hem de gençleştirici bir etkisi vardır.
9. Evinizi ve işyerinizi düzene sokun.
Eviniz ve işyeriniz dağınıksa kendinizi kontrolden çıkmış gibi hissedersiniz. Birçok insan, evinin ya da işyerinin dağınık olması yüzünden verimli olamadığını ileri sürer. Bence bu kendi hayatlarını denetim altına almamak için bulunmuş bir bahaneden başka bir şey değildir. Kişisel çevreniz üzerinde bile olsa, denetim gücüne sahip olmak, bir sorumluluk üstlenmeniz anlamına gelir. Kişisel çevrenizi düzene sokmak bir denetim belirtisidir ve sizin başarı duygunuzu, böylece de kişisel moralinizi artıracak bir unsurdur.
10. Gidip komik bir film ya da bir komedyenin gösterisini izleyin.
Bir başka deyişle, gülün. Hiçbir şey size gülmek kadar, sıkıntıların çok ciddîye alınmaması gerektiğini anlatamaz. Perspektifinizi yitirdiyseniz, bu genellikle daha dengeli bir yaklaşımla çözülebilecek olan herhangi bir soruna; aklınızı çok fazla yormanızdan dolayıdır. Üzerinde ciddî olarak durulması gereken hiçbir konu yoktur demek istemiyorum. Ancak, bilinçli bir tercihle hayatınıza gülmeyi katmanız hem iyi bir denge tutturmanızı sağlayacak, hem de moralinizi yükseltecektir.
11. Meziyetlerinizin ve başarılarınızın listesini tutun.
"İşte Hayatım" türünden ayrıntılı bir belgesel hazırlamanız gerekmez. Yalnızca düzenli olarak zaman ayırıp başarılarınızın listesini yapın. Birçok insan kendi başarılarını değerlendirmekte çok yavaştır. Geçen yıllar boyunca başarmış olduğunuz şeylerin ve aldığınız ödüllerin şuurunda olmak, bugün neleri başarabilecek güçte olduğunuz konusunda kendinize olan güveninizi artıracaktır.
12. Her zaman kendinizi iyi hissetmenize yardımcı birileriyle konuşun.
Bunlar tercihen sizin alanınızın dışındaki kişiler olsun. Bu insan eşiniz, yakın bir arkadaşınız, bir akrabanız belki de bir akıl hocası olabilir. Hayatınızda mutlaka sizin üzerinizde olumlu etkisi olan bir ya da birçok insan vardır. Moralinizi yükseltmek için yardım istemenin, herhangi bir proje üzerinde yardım istemek kadar önemli olduğunu ne kadar erken öğrenirseniz, moraliniz o nisbette çabuk yükselecektir.
13. Bir hobi edinin.
Bu size basmakalıp gibi görünebilir ama yine de görüşünüzü genişletebilecek yollardan biridir. Zihinsel yeteneklerinizi dar bir alandaki çalışmalar üzerinde yoğunlaştırdığınızda; yeteneklerinize, bilgilerinize ve deneyimlerinize uyan geniş ilgi alanlarından mahrum kalmanın yanı sıra, düşünme kapasitenizi de çabucak tüketirsiniz. Bunu söylerken, aynı anda birkaç meslek alanında kendinizi geliştirmenizi söylediğim anlaşılmasın. Tam tersine, kariyerinizin mutlaka iyi odaklanmış olması gerekir. Ama değişik alanlardaki yeteneklerinize lüzumu kadar zaman ayırmalısınız. Böylece başarma duygusunu tadabileceğiniz yeni alanlar elde edebilesiniz. Konuşmacılığa ilk başladığım sıralarda, uzun uçak yolculuklarından sonra bir otel odasına kapanır, birazcık kestirebilmek için çabalar dururdum. Yine de gözüme bir türlü uyku girmezdi. Yaptığım her şey öyle dar bir alanda odaklanmıştı ki görüş netliğimi yitirmeye başlamıştım. Bir keresinde bir seminerin ortasında hangi şehirde bulunduğumu hatırlayamamıştım. Eski ve nadir kitaplar toplayıp okumaya başlar başlamaz, hâfıza gücüm önemli ölçüde arttı. Başlangıçta bir hobi edinme düşüncesine karşı çıkmıştım. Ama zihnimi başka alanlara da yöneltmeye başladığım andan beri çok daha rahat uyuyabiliyorum, daha dinlenmiş olarak uyanıyorum ve işimi yaparken dikkatimi daha iyi yoğunlaştırabiliyorum. Şimdi yabancı şehirlerdeki serbest zamanımı sahaflarda gezinerek değerlendiriyor ve uçak yolculuklarımda zamanın büyük bölümünü meşhur insanların yazdıklarını okuyarak geçiriyorum.
14. Yardıma ihtiyacı olan birilerine yardım edin.
Kendi duygusal alışkanlıklarınızın, kalıplarınızın dışına çıkmak için, kendi çevrenizin dışına çıkıp bir başkasına yardım etmekten daha etkili bir yol yoktur. Çalışma ortamında yanınızdaki insanlara yardım etmek, her zaman önceliğiniz olmalıdır. Sizden daha az şanslı olan birini bulup onlara düzenli olarak yardım etmek, kendi hayatınızı daha iyi değerlendirmenize yardım edecek ve kendi dünyanızın baş döndürücü akışı içinde kolaylıkla gözden kaçırabileceğiniz, kişiliğinizin geliştirici yönünü harekete geçirecektir.
15. Başka birini mutlu edin.
Bu, başka birinin başarılı olmasına ya da hayatta kalmasına yardımcı olmaktan daha farklı bir şeydir. Günde on dakikanızı başka birilerini neşelendirmeye ayırın. İster bir kişiyi, ister birçok kişiyi; hiç fark etmez. Birilerini sevindirmek için plânlanmış bir çaba içinde olursanız, kendi moralinizin de hızla yükseldiğini görürsünüz. Bu gayretin kendi moralinizi ne çabuk yükselttiğine şaşıracaksınız.
İçinde yer aldığınız kuruluşun, çalışmasının daha zevkli ve üretken olmasına katkıda bulunmak için yaptıklarınız, günün birinde birilerinin sizin hayat hikâyenizi yazmasından çok daha önemlidir. İşte bu sebeple kişisel gelişmenizi hiç ihmal etmemelisiniz. Her mezar taşında, o mezarda yatanın hayatının ne zaman başladığı ve bittiği yazılıdır. Bu iki tarih arasındaki geçen bütün şeyler için ise yalnızca minik bir - çizgi vardır. Yüksek performansı, işte bu minik çizginin içine daha çok şey sığdırmanın bir yolu olarak görebilirsiniz. Bundan yıllar sonra insanlar sizi nasıl hatırlayacaklar? Bugün, şu anda yapmayı seçtiğiniz şey gelecekte insanların sizin hakkınızda neler söyleyeceklerini belirler. Siz toprağa girmediğiniz müddetçe, kişisel gelişme yönündeki arzunuz size yeniden hayatiyet kazandırır.
140. ZAMAN VE KALİTE
--------------------
Zamanın kalite bakımından, dolayısıyla iş dünyası için ne anlama geldiği sorusu, bizi zaman içinde bir gezinti yapmaya sevk etmektedir. Olaya hem mal ve hizmetlerimizi sattığımız müşteri gözüyle, hem de girdilerimizi sağladığımız tedarikçi gözüyle bakabiliriz. Bunların ikisi ayrı şeylerdir. Müşterinin bekleme süresi ile tedarikçinin üreticiyi uymaya mecbur ettiği vâde arasında uçurum vardır. Müşterilerin bekleyişleri giderek karmaşık bir hâl almaktadır. Aynı kalitedeki bir malı daha ucuza satın alıyor olmak müşteri memnuniyeti için yetmemektedir. Artık müşteriler daha çabuk tatmin yolları aramakta ve kesin limitler gözetmeye başlamış bulunmaktadırlar. Eski kalite/fiyat rekabeti, şimdilerde kalite/zaman rekabetine dönüşmüş durumdadır. Bu şu demektir:
Kaliteli bir mal ve hizmet tüketiciye ne kadar erken, onun istediği zamanda sunulabiliyorsa o kadar değerlidir.
Kalite/Zaman nisbetini yükseltmek bir pazarlama vizyonu olarak gelişmektedir. Bir şirket için sâdece kendi çatısı altındaki işlemlerin zamanını kısaltmak yetmiyor, müşterinin talep ettiği zamanla, tedarikçinin empoze ettiği zaman arasındaki farkı kaldırmak da şirketin çabaları arasına girmiştir. Yani şirket kendisine girdi satan ile, kendi malını satın alan kimseler arasındaki fizikî akışla birlikte, nakit ve bilgi, prosedür akışının da sorumlusu olmaktadır. Marketing, lojistik, depolama sevkıyat, haberleşme, ticaret fonksiyonlarının araya girdiği bu sahalardaki işlem süreleri ve inkıtalar müşteri tatmini açısından ölçülmesi gereken tatmin faktörleri arasında sayılmaktadır. Büyük mağazalarda, hiper marketlerde müşteriler için zamanın taşıdığı anlam ile on binlerce malın tedariki için binlerce şirket arasındaki işlemlerin gerektirdiği zaman, iş dünyasında yeni pazarlama vizyonunun araştırma konuları arasına girmiştir(ICAD, 1998).
• "Bir Dönemlik Şirket"
Bu terimi Olimpiyat Oyunları, uluslar arası büyük kongreler veya Dünya Fuarları düzenlenmesi gibi, bir döneme ve bir defaya mahsus organizasyonlar için kullandık. Bir dönemlik Şirketin olması için; çok karmaşık aktivitelerin, asla sapmaması gereken kesin kes zaman limitlerinin, hizmet verilmesi gereken yüz binlerce, milyarlarca müşterinin, çok sayıda ve özel maksatla bir araya gelmiş aktörlerin bulunması lâzımdır. Ayrıca bu organizasyon tüm dünyanın, her milletin ilgisini çekmelidir. Böylesi bir olayın elbette çok örneği yoktur ve referansları yetersizdir veya kendine mahsus şartları yansıtıyordur. Böyle bir projenin maliyetinden çok, gerçekleştirilebilmesi daha önemlidir.
Bu tarifimize sığan en güzel örnek dört yılda bir yapılmakta olan Dünya Olimpiyat Oyunları organizasyonlarıdır. 1980'li yıllardan sonra bu dev organizasyonların üstesinden gelmek, iş dünyasının olduğu kadar, ülkelerin de çok önem verdiği ve talip olmaya çalıştığı dev bir işletmecilik hüviyeti kazanmıştır. Her ülke sporu, medyayı ve ekonomiyi aynı anda kucaklayan böylesi bir organizasyonu düzenlemeyi istemektedir. Böylece olimpiyat bütçesinden desteklenecek yatırımları ülkesine kazandırmayı, ülkesinin ve kültürünün tanıtılmasını, bunların yanında ticarî, siyasî, hukukî, turistik fırsatlar yakalamayı ve milletler/kültürler mozaiğinde prestijini artırmayı da amaçlamaktadır. Ama her isteyen ülkeye de verilmemektedir. Zira milyarlarca insanın aynı anda heyecanla izleyeceği, kesin zaman sınırları ve kalite şartları bulunan, bir defalık organizasyonu, güvenle ve başarabilecek düzenleyebilmek sıradan, kolay bir şey değildir.
Ülkemizde 18-19 Kasım 1999 günlerinde düzenlenen ve 55 devlet ve hükümet başkanının yanı sıra, 7000 davetlinin iştirak ettiği AGİT Konferansı Bir Dönemlik organizasyonlara tam uyan bir örnektir. İstanbul' da AGİT Vâdisi diye adlandırılan bölgede tüm oteller, havaalanı ve ulaşım koridorları, güvenlik tedbirleri vs. tüm faaliyetler aylar öncesinden plânlanmış ve iki gün içinde icra edilmiş, bitmiştir.
Bir Dönemlik Şirket maddî ve gayri maddî, çok sayıda heterojen bileşeni kesin zaman şartları altında işletmek durumundadır. Bunlar: Sabit ve geçici altyapı, îmar, haberleşme, spor, güvenlik, tıbbî destek, marketing, gıda tedariki, mal depolanma ve sevkıyatı, otelcilik, kamp yerleri, ulaşım ve seyahat işleri, uydu haberleşme ve yayın organizasyonları, sosyal ve kültürel aktiviteler...
Bu şirketin nihaî ürünü sportif faaliyetlerin mahallinde veya televizyon aracılığıyla seyredilmesidir. Ama seyircilerin kültürleri, kıymet hükümleri ve talepleri yeknesak değildir. Başarı bütün bu unsurları tek tek tespit etmek, organizasyondaki ve programdaki kendi yerine koymak, çeşitli imkânlar ve yetenekler arasında sinerji sağlamak suretiyle sağlanabilecektir. Hepsinin tayin edici bir tek parametresi var: Zaman.
Zaman sınırlamaları bir defalık şirketin hem sebebi, hem de davranışları baskı altına alan kaynağı gibidir. Bir Olimpiyat oyunu hazırlığı en az altı yıl sürmektedir. Binlerce iş iki-üç haftanın günlerine bölünmektedir, saat ve dakikaları ile ince ayarı yapılmaktadır, bunlar şirketin elemanlarına sorumluluk olarak verilmektedir, oyuncuların ve organizatörlerin takvimlerine işlenmektedir. Altı yıllık hazırlık üç haftada icra edilip, tamamlanmaktadır. Başarıldığı andan itibaren bu şirkete artık ihtiyaç kalmamakta, kendi kendini lâğvetmektedir.
Bir Dönemlik Şirket, dünya çapında ve tarihî bir organizasyonun bir defalık uygulayıcısıdır. Projesini yürütmek için üç parametreye dayanacaktır: Zaman limitleri, kalite, maliyet.
